1984年に「ユニクロ」を立ち上げ、ファーストリテイリングを世界的な企業に育てた柳井正氏。一方、初代シビックはじめ数々のホンダ車をデザインし、本田技研工業の常務を務めた岩倉信弥氏。二人はビジネスにおけるデザインの重要性を追求した点で共通している。本連載では『一生学べる仕事力大全』（致知出版社）に掲載された対談「ドラッカーと本田宗一郎～二人の巨人に学ぶもの～」から内容の一部を抜粋・再編集し、組織と経営の本質に迫る両氏の対話を紹介する。

　第2回は、ドラッカーが解き明かした優れた経営の普遍性について取り上げる。

よい経営は古今東西普遍のもの

岩倉　柳井さんはドラッカー^＊の影響を随分と受けておられるそうですね。

柳井　はい。ドラッカーは僕の経営の先生であるとともに、我々の進むべき道や企業のあるべき本質的な姿を示してくれる羅針盤（らしんばん）のような存在です。

　彼の本を最初に読んだのは大学時代で、日本の経営者の間ではドラッカーの本を読むのがブームのようになっていました。なんでも、経営学の第一人者で、読むとすごく役立つといわれていたので読んでみたんですが、その時は全然ピンと来ないんですよ。

　考えてみたら当然なんです。こちらに経営の実体験がありませんから。それなのに、文字の上だけで読もうとしていたので、当たり前のことが当たり前のように書いてある、という程度の印象でした。

　それで23歳で父の紳士服店を継いで、1984年、35歳の時に「ユニクロ」の1号店を出したんですが、規模を拡大していく前後にどんどん人が入ってきますよね。その時に、うわぁ、これは責任がすごく増えるなということと、店を増やすためにできた借金で大変なことになったと思いました。そんな時、改めてドラッカーの本を読み返してみると、彼の言ってることがはっきり分かったんです。

　というのは、ドラッカーは経営学だけじゃなく、人間や組織、会社や歴史といったさまざまなことに通じていたので、人が仕事をする意味とか、会社とはどうあるべきかといったことをよく理解されていたんですね。で、実際に事業をやっていく中で、あぁ、僕がボヤッと考えていたのはこういうことだったんだなと気づいていきました。

岩倉　ユニクロは、当初から全国展開を考えておられたのですか。

柳井　いや、零細企業を経営していると、現実から判断していまのようになれるとは思いませんよね。でも当時から、そういうふうにできたらいいなという「想い」みたいなものがあったんですよ。

　そういう中で、先ほど岩倉さんが言われたとおりだなと思ったんですが、本当にそうなりたいと真剣に想えば、可能性が少しでもあることだったら、できるんじゃないかと考えたほうがいい、と。

　もちろん現実は非常に厳しいですよ。明日潰（つぶ）れるかも分からないし、今シーズン失敗したらどうしようかという、そんな毎日だったんですが、最終的には世界一になりたいなという想いはありました。たぶん僕自身にそういう想いがあったから、いまのようにできたんじゃないかというふうに思います。

岩倉　経営に対する考え方などにも変化がありましたか。

柳井　やっぱり、自分の立ち位置みたいなものが変わりますから、昔と比べてより多くのものが見えたりはするんですが、でも僕はこういう考えを持っているんです。

　いい経営というのは、古今東西、あらゆる会社で変わらないと。詰まるところ経営とは、人間がどう仕事をして、集団でどういう成果をあげていくか。そして、人間が生きる原理原則の集大成のようなものが経営学だと思うので、会社の規模の大小にもあんまり関係がないというふうに考えています。

＊P.F.ドラッカー（Peter Ferdinand Drucker）〔1909～2005〕：オーストリア・ウィーン生まれ。1931年フランクフルト大学で法学博士号取得。1946年『企業とは何か』を著し、ベストセラーとなる。1950年ニューヨーク大学大学院教授就任。1954年『現代の経営』を著し、マネジメント研究を不動のものとする。1971年クレアモント大学大学院教授就任。『現代の経営』『断絶の時代』『マネジメント』『見えざる革命』などの著書を通じて社会の将来像を示し、「企業の社会的責任」「知識労働者」「民営化」などの新しい概念を次々と打ち出し、ビジネス界や経営者に大きな影響を与えた。

仕事の原理原則も普遍的である

岩倉　大変共感しますね。僕がドラッカーの本を読んだのも、1970年代中盤のことでした。

　僕が30代の頃、チーフデザイナーとしてかかわったシビックは、本田さんが社長を退かれた後、2代目社長が率いてつくられた最初の商品なんですが、その前につくった車が大失敗で、四輪事業から撤退かという噂も出たほどでした。

　そういう状況の中、ホンダは集団合議制、つまり皆で一緒に考えてものをつくっていくという「プロジェクト制」を敷いたんですね。これは自動車業界で初めての試みだったと思うんですが、そうやってシビックはできたんですよ。

　若い世代に驚くほどの支持を得て、世界中にも受け入れられ、さぁ、次のステップアップした車をつくるぞということになりました。本田さんはリタイアはしても、夢のある人ですから、研究所には顔を出して「こういう車をつくるべきだ」と語られる。でもその期待に我々はなかなか応えられず、いろいろお叱りを受ける毎日でした。

　僕らがつくろうとしていたのは、自分たちの生活からはかけ離れた、いわゆる高級車で、そのお客様の気持ちが分からないわけです。お金持ちであったり、高齢者であったり。要は自分がお客様の気持ちになれない。

　さまざまな検討を重ねて制作を始めることになったアコードという車は、プロジェクト制に加えて、SEDシステムを採り入れたんです。これもホンダが初めて敷いたシステムで、営業・生産・開発の三者が最初からチームをつくって商品づくりをする、そういうことを試みた開発システムでした。

柳井　画期的な手法でしたね。

岩倉　営業の人たちが来る。生産の人たちも来る。それまでは研究所の中で「こんな商品をつくったら売れるに違いない」と話し合っていたところへ、いろんな考えを持った人が集まってくるわけです。

　それで営業は営業なりの、生産は生産なりの視点からこうすれば売れると話している。それを聞いていて、自分たちが性能主義、技術主義でやっていたことは本当によかったのかと疑念が生じました。

　お客様が大事なんだということは話には聞いていたけれど、直接会う機会もなかった。それがお客様の存在が身近になって、その満足がどうしたら得られるのかと考えたり、いろいろな本を読んだりする中で、本田さんや、それを支えた藤沢武夫^＊さんがされてきたことがどういうことだったのかを、手を動かしながら、それこそ血みどろになって仕事をしている中で確かめていったということでしょうね。

　僕がドラッカーの本を初めて読んだ時は、なんだ、これは本田さんや藤沢さんが経営の現場で実際にされてきたことじゃないかと思いました。そういう意味じゃ、本当に経営をしている方も、その理論をつくり上げている方も、根本は同じではないかと。

　柳井さんが「よい経営は普遍的だ」と言われたように、30代だった当時の私も、60、70代の経営者や哲学を考える人も、年齢や職業、立場を問わず、働くことの本質は同じだという気がするんです。

＊藤沢武夫：〔1910～1988〕東京都出身。実業家。昭和14年日本機工研究所を設立。24年本田技研工業に出資し、常務として入る。副社長を経て48年最高顧問。販売・経理部門を担当し、本田宗一郎とともに「世界のホンダ」を築いた。