新ビジネスを無事に立ち上げた大企業は「事業の共食い」をどう克服したのか？

早稲田大学ビジネススクール大学院経営管理研究科教授山田英夫氏（撮影：梅千代）

　スタートアップが新たなビジネスモデルを生み出すよりも、成熟している大企業が新たなビジネスモデルに乗り出す方が数段難しい、と言われている。その要因の一つに上げられるのが「カニバリゼーション」（共食い）の存在だ。前編に続き、『カニバリゼーション――企業の運命を決める「事業の共食い」への９つの対処法』の著者である早稲田大学ビジネススクール大学院経営管理研究科教授山田英夫氏に、カニバリゼーションの乗り越え方について話を聞いた。

■【前編】新規事業を潰すのは誰だ？頻発する「事業の共食い」の知られざる実態
■【後編】新ビジネスを無事に立ち上げた大企業は「事業の共食い」をどう克服したのか？（今回）

＜著者フォロー機能のご案内＞
●無料会員に登録すれば、本記事の下部にある著者プロフィール欄から著者をフォローできます。
●フォローした著者の記事は、マイページから簡単に確認できるようになります。
●会員登録（無料）はこちらから

大企業が英断した「収益事業からの撤退」

――ご著書ではカニバリゼーションを克服する方法の一つとして、ビジネスモデルの「置換」を挙げています。これはどのような方法でしょうか。

山田英夫氏（以下敬称略）　「置換」とは、新しいビジネスモデルを上市すると同時に、収益事業から撤退させることです。例えば、最盛期に発行部数50万部を超えた情報誌「ぴあ」は、ネット化に伴い、当時黒字だった紙の情報誌から思い切りよく撤退しました。リクルートも同様で、ウェブに適した情報誌は比較的短期間で休刊にして、ウェブ媒体に置換を進めました。

山田英夫／早稲田大学ビジネススクール大学院経営管理研究科教授

慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了（MBA）後、三菱総合研究所にて新事業開発のコンサルティングに従事。1989年早大に移籍。学術博士（早大）。専門は競争戦略、ビジネスモデル。アステラス製薬、NEC、ふくおかフィナンシャルグループ、サントリーホールディングスの社外監査役・取締役を歴任。主著に『カニバリゼーション』（ダイヤモンド社、2014）、『経営戦略　第3版』（共著、有斐閣、2016）、『競争しない競争戦略改訂版』（日本経済新聞出版社、2021）、『異業種に学ぶビジネスモデル』（日経ビジネス人文庫、2014）、『逆転の競争戦略：第4版』（生産性出版、2014）、『成功企業に潜むビジネスモデルのルール――見えないところに競争力の秘密がある』（ダイヤモンド社、2017）がある。

　こうした事例こそあるものの、日本の大企業が自ら収益事業を市場から撤退させることは容易ではありません。多くの場合、安定した業績を維持できているからです。

　しかし、そのままでは新規事業への置換は進みません。将来的に収益化できる新規事業があるならば、長期的な視点に立ち、収益事業から撤退してでもそちらへ置換する、という英断が求められることもあります。