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日清食品常務取締役事業統括本部長兼Well-being推進部長、NISSIN ACADEMY学長、フィジカルインターネットセンター理事の深井雅裕氏（撮影：宮崎訓幸）写真提供（左）：日刊工業新聞／共同通信イメージズ
物流と地球社会を持続可能にするために、今何が必要なのか。デジタル先端技術から経営戦略まで、世の誤解・曲解・珍解を物流ジャーナリスト・菊田一郎氏が妄想力で切りさばく連載企画。
第12回からは5回にわたり、日清食品常務取締役事業統括本部長兼Well-being推進部長で、フィジカルインターネットセンターの理事を務める深井雅裕氏を迎えた特別対談をお届けしている。第14回ではCLO（最高ロジスティクス責任者）と「物流統括管理者」の違い、そしてサプライチェーン全体の最適化を司るCLOの職能について語り合う。
「CLO」と「物流統括管理者」はどう違うのか
菊田 第12回、第13回では、深井さんが理事を務めるフィジカルインターネットセンター(JPIC)がまとめた提言「物流革新実現に向けてCLO(Chief Logistics Officer、最高ロジスティクス責任者) に求められる要件」を基に、「CLOの定義」「CLOの3つの役割」他について話し合いました。
対談の後半はまず、あるべき「CLO」の役割に対し、改正物流効率化法（物効法）で特定荷主に設置が義務付けされた「物流統括管理者」との関係はどうなのか、注目のテーマに踏み込みます。
第12回で触れた通り、物効法の法文自体に「CLO」の表記はありません。しかし政府の関連文書の中に準備段階から「物流統括管理者(CLO)」との表記が登場したことで、「物流統括管理者＝CLO」との解釈が生まれ、民間でも当たり前のように使われ出している。私は強い違和感を覚えてきました。
なぜそれが問題なのか、改めて説明しておきます。物効法本文において物流統括管理者の役割は、図表1のように規定されています。
図表1 改正物流効率化法に規定された物流統括管理者の役割
ここに示された物流統括管理者の主業務を、付帯文書等で補って若干かみ砕くと、
①荷待・荷役時間の削減
②積載率の向上（貨物重量の増加）
③運転者への負荷軽減
④車両の過度の集中の是正
⑤中期計画策定・管理体制整備
⑥その他主務省令で定める業務
になります。ではこれを、「物流」と「ロジスティクス」の国家規格たるJIS(日本産業規格)の定義、そして前回までに参照したJPICの「CLOの定義・役割」と比較してみましょう。
以上4種の役割定義を横軸にとり、縦軸に「物流／ロジスティクス／サプライチェーン／社会課題」の4つのレイヤーを置き、マトリクスで一覧表にしてみました(図表2)。
図表2 物流統括管理者の役割と物流・ロジスティクス・CLOの役割との比較
（出典：各原典から引用し菊田が再編集・加工）・以上に示した改正物効法の「物流統括管理者」の規定は、本対談の実施時点(2024年9月26日)において、改正物効法の法文のみに基づいて記入したもの。
・ところが同年11月11日開催の第4回物流合同会議において、法令施行の細目を規定する省令の原案となる「合同会議とりまとめ」修正案で、筆者（菊田）他のパブリックコメントの意見を容れて大幅な追記がなされた。表中には「★追記あり」とのみ示し、詳細は以下の注記にまとめたので参照されたい。
＜注記＞
★修正案でロジスティクス、サプライチェーン階層にまたがる以下の規定・役割が追記された。「物流統括管理者」を、定義に準じた「CLO」とする意図が明記されたが、本修正時点ではなお一部要件を欠いている。
・物流統括管理者は、物流全体の持続可能な提供の確保に向けた業務全般を統括管理する者である。
・物流統括管理者の業務を遂行するためには、運送（輸送）、荷役といった物流の各機能を改善するだけではなく、調達、生産、販売等の物流の各分野を統合して、物資の流通全体の効率化を計画するため、関係部署間の調整に加え、取引先等の社外事業者等との水平連携や垂直連携の推進などが求められ、これらの観点から事業運営上の決定に参画することとなる。
・このため、ロジスティクスを司るいわゆるCLOとしての経営管理の視点や役割も期待されている。
・（その他業務に追加）リードタイムの確保、発注・発送量の適正化等のための社内の関係部門（開発・調達・生産・物流・販売等）間の連携体制の構築
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法律に記された物流統括管理者の役割は、基本的には「物流」レイヤーの職務です（⑥は未定ゆえ除く）。ただ、これらの問題の真因までたどり、実効性のある対策を打つためには物流部門内だけでなく、製造・販売など社内他部門との連携や、発着荷主・物流事業者など社外との調整が必要になり、ロジスティクス、サプライチェーンのレイヤーに職務が及ぶこともある。
これは部長クラスには無理なので、「事業運営上の重要な決定に参画する管理的地位にある者」、つまり役員クラスとすることが求められています。だからとばかりに、「部長ではなく、CLOなんだ」と、一足飛びに話を進めてしまったのかもしれません。
でもこの表が示す通り、現時点で物流統括管理者の役割にはロジスティクス、サプライチェーンのレイヤーの役割の大半が欠落しています。とりわけ重大なのは、ロジスティクスの重要任務である「需給最適化」の概念と、サプライチェーン管理の大目的である「サプライチェーンの全体最適化」の概念がないこと。さらにロジスティクスのJIS規格やJPICのCLO定義で強調されている、「社会課題の解決」視点もありません。
物効法改正の直接の目的は「ドライバー不足を回避する」という具体的かつオペレーショナルなものですから、それ自体は当然でしょう。ただ、社内外との連携も担うという理由だけで、受給最適化を統括しない管理者をCLOとは呼べないことが、この表から分かります。
私は別のコラムで、レイヤーが異なる役割範囲の違いについて、こんな風に説明しました。
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◆「経営の上位階層（例えば戦略）のミスを、下層（例えばオペレーション）の働きで覆すことは、決してできない。
◆「サプライチェーン・ロジスティクス戦略のミス（製配販不連携、ネットワーク設計不備とか）を、物流オペレーション（がんばって運ぶ）で100%挽回することは、できない。次元が違うからだ」
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物流「統括管理」に物流を超える意味も？
深井 私も読みましたが菊田さん、すごく厳しく書いてましたよね(笑)。確かに、物流統括管理者とCLOの役割が違うということは、提言をまとめたわれわれも分かっているんです。相当に議論しました。
だから物流統括管理者に限定せず、物流からロジスティクス、サプライチェーンと範囲を広げたあるべき管理者として、CLOに必要な職能を網羅することにしました。
菊田 法律には「物流統括管理者」としか書かれていませんが、実は政府当局者側は初めから、「日本の荷主業界にもCLOが必要だ」と認識していたのではと、私は感じるんですが……。
深井 ええ、実は私も関係省庁の方々と意見交換をする機会があり、「CLO」の議論をしていたんです。当局も「ぜひCLOをつくりたい」と言っていました。でも最後に法文になって出てきたのが「物流統括管理者」だったのは意外で、「あれ？」と思いました。
菊田 恐らく既存の法律との整合性などの観点で、法律用語としてはCLOをそのまま使うわけにはいかず、この新たな言葉がひねり出されたのかなあ、と想像していますが。
深井 定義からすると確かに菊田さんのご指摘通り、「全体最適化」が役割に入らないとCLOにはなりませんね。取引先との関係を変えることでもさまざまな物流改革が実現できます。
例えばサプライチェーンの全体最適化に向け、最新技術を活用して川上の資材サプライヤーからわれわれメーカーを経て、川下の小売業様まで、製配販でデータを共有するデジタル連携が実現できれば、需給調整は今までと全く違う概念でスムーズにできるようになると思うんです。
菊田 そうなれば、物流統括管理者レベルでも需給最適化は進められる？ 「統括管理」という言葉に「物流を超えて機能させる」という意味合いが含まれる？……「物流統括管理者(CLO)」の表現はそんな発想で出てきたんですかね。
深井 「統括」という言葉にそれらの含みを持たせているのだと思います。
菊田 図表1「改正物流効率化法に規定された物流統括管理者の役割」で紹介した第四十七条第一項の三に「その他運転者の運送及び荷役等の効率化のために必要な業務として主務省令で定める業務」も物流統括管理者の役割になるとあります。来年度以降の施行に向けて今後、省令でどんな内容が書き加えられていくか（図表1注記のように）、注視したいと思います。
私としては、物流統括管理者には物流の2024年問題回避のため、「荷待・荷役時間の削減、積載率向上、運転者への負荷軽減」という喫緊かつ明確な課題があるわけですから、当面はこの重要職務に集中し全力を挙げるべきでは？ との思いがあります。
同時に、日本の荷主業界がCLOを備えることは、物流、サプライチェーン・ロジスティクス最適化に向けたマスト課題です。なので物流統括管理者うんぬんは別として、ぜひCLO設置は推進してほしい。だからJPICが開始したCLO育成努力を、私も全力で応援したいと思っています。
深井 ぜひ！ 記事にしてもらうことはすごく大事なので、応援をお願いします。
メーカーは発荷主だが、着荷主でもある
深井 ところで、今回の改正物効法では発荷主だけでなく、「着荷主」にも物流効率化の責任があることが強調されました。実を言うと数年前まで「われわれも着荷主だ」といった意識は全くありませんでした。
工場で生産された製品は営業部門が発荷主として出荷しますが、物流部門はそこだけ見ていました。調達する資材・原材料が、どこからどのように当社にデリバリーされているのか、納品頻度や納品経路を工場も資材部も、物流部門も意識したことはなかったんです。
購買を担当する資材部は年間や月次の計画をサプライヤー様にオーダーしますが、日々のデリバリーオーダーは各工場なので、どの部門も「着荷主としての自覚」が薄かったんです。いざ調達物流を可視化してみたら、サプライチェーンの効率化の新たな可能性に気付き、現在は製品物流と調達物流の統合を進めています。
菊田 メーカーが最上流の発荷主で、着発荷主を兼ねる卸を経て、最終着荷主である小売へと……この製配販3者でサプライチェーンは構成されている、という認識ですね。「メーカーあるある」だと思います。今も多くのメーカーの物流部門は、出荷する製品物流だけを管掌していて、調達物流は購買部門任せで関知していないところが多いですよね。
深井 そうなんです。長年活動している製配販連携協議会でもそこまで議論していませんでした。これを反省し、当社はその後体制を整え、調達物流も含めた全体最適化に挑戦しています。
（次回につづく）
