日本企業は「新しい技術で性能の良いものさえ作れば、顧客は必ず付いてくる」という技術信仰から長く抜け出せずにいた──。そう指摘するのは、早稲田大学商学学術院経営管理研究科教授の長内厚氏だ。前編に続き、2024年4月に著書『半導体逆転戦略 日本復活に必要な経営を問う』（日経BP 日本経済新聞出版）を出版した同氏に、かつて栄華を誇りながらも凋落した日本の半導体産業が学ぶべき「戦略転換の成功事例」について聞いた。（後編／全2回）

ソニー「CMOS」への大胆な戦略転換を生んだ要因

――前編では、ラピダスとJASMの比較を通じて、日本の製造業復活に必要な経営戦略の在り方について聞きました。著書では日本企業による半導体製造の成功事例として、ソニーのCMOSイメージセンサーに触れていますが、このケースではどのような点に着目すべきでしょうか。

長内厚氏（以下敬称略）　ソニーはかつて、ビデオやデジタルカメラ、スマートフォンといったカメラの撮像素子としてCCD（Charge-Coupled Device：電荷結合素子）を主流としていました。しかし、今日では多くの製品の撮像素子をCMOS（Complementary Metal-Oxide-Semiconductor：相補性金属酸化膜半導体）に置き換えています。

　その理由は、CMOSの方がCCDよりも性能が良いから、という訳ではありません。前述したように（前編「最先端ではなく「10年前の半導体」を作るJASMに政府が大型投資をする納得の理由」を参照）、半導体製造のビジネスにおいては、たくさん安く作ることが重要です。

　その条件に照らすと、製造コストが安いCMOSが適していたのです。さらに、CMOSには低照度での撮影に強いという特徴もあるので、CMOSに特化した機能・性能の開発によって、従来のCCDよりも価格的にも性能的にも優れたセンサーを作ることができたのです。

――CMOSのほうが安いからこそ、大量に安価で作ることに成功し、普及に至ったということですね。

長内　そうですね。ソニーは「機能的・性能的に優れているだけでなく、市場で求められるものを作る」という意思決定を通じて、CMOSの世界トップシェア獲得につなげました。

　一方で、現在でも高画質が求められる特殊用途のカメラにはCCDが使われていますから、市場や顧客に応じた戦略を替えていることも分かります。

　多くの日本企業は、機能・性能を進化させるために技術を使うことを得意とします。一方で、製品を安くするために技術を使うことは不得手なようです。つまり、何かを付け足す「足し算」を得意する一方、何かを「引き算」することが苦手なのです。

　その「引き算」を実現した点において、ソニーのCCDからCMOSイメージセンサーへのシフトから学べる点は大きいはずです。そして、引き算ができたからこそ「顧客を見て、数を追う」という戦略が可能になったのだと考えています。

「ビジネスと技術、両睨みの経営判断」を実現できた要因

――高性能のCCDから、安価とはいえ性能に劣るCMOSへシフトする、という意思決定には強い覚悟が求められたことが想像できます。なぜ、ソニーではそれが可能だったのでしょうか。

長内　ソニーの半導体事業が「制約条件が多い」ところから出発したから、ではないでしょうか。ソニーは今でこそ大きな会社になりましたが、半導体事業に乗り出した1960年頃には、まだ小規模な電機メーカーでした。その頃は、各事業に十分な予算を割ける状況ではなかったのです。

　その当時の社長が、日本における半導体産業の基盤を創った男ともいわれる、第4代社長の岩間和夫氏（社長在任期間1976～1982年）でした。岩間氏は「5年以内に5万円のビデオカメラを作る。そのための半導体センサーを作ろう」と、開発メンバーに号令をかけたといいます。

　これは、当時の自分たちの技術水準を踏まえて「どのようなビジネスができるのか」「どうすれば安く作れるのか」「どのように売るのか」「そもそも誰が買ってくれるのか」と徹底的に考え抜いた末に生まれた言葉だと思います。

　つまり、決して恵まれているとはいえない環境の中で、あの手この手でビジネスを考えなければいけない、ということが事業推進のエネルギーになったのです。その結果として生まれたのが、ソニーの「CCD」でした。

　本来、ソニーという会社は「良いものをつくる」ということにこだわりのある会社であり、自分たちが磨き上げた技術を大事にする傾向があります。そうしたカルチャーがありながら、ソニーの半導体の原点でもあるCCDからCMOSに全面的に移行したことは、非常に大きな意思決定だったと思います。

　そこにあった「ビジネスと技術を両睨み」した大胆かつ冷静な経営判断は、第4代社長の「岩間イズム」が継承されていたからではないかと考えています。

スピンアウトして、あえて厳しい環境に身を置いてみる

――「制約条件が多く、恵まれ過ぎない環境」が変革やイノベーションを生み出すということですね。現代を生きる企業の変革リーダーたちがそうした環境を作り出すには、どのようなアプローチが有効でしょうか。

長内　例えば、最近耳にする「出島戦略」（本体から切り離した出島組織をつくり、イノベーションの拠点として迅速、かつ大胆な事業を実践する取り組み）や「社内ベンチャー」の立ち上げを通じたスピンアウトは一つの方法だと思います。

　事実、半導体受託生産最大手のTSMCも台湾の政府機関であるITRI（Industrial Technology Research Institute：工業技術研究院）からスピンアウトしてできた会社です。そうした意味では、大きな研究所で市場の競争に晒されずに事業を育てる経験よりも、そこからスピンアウトしてベンチャー企業としての事業を経験することの方が、変革を起こそうとするリーダーにとって重要なことだと思います。

　2010年代の終わりにソニーが復活を果たした時期の社長である平井一夫氏（社長在任期間2012～2018年）、吉田憲一郎氏（同2018～2023年）、十時裕樹氏（同2023年～）はいずれも、ソニーグループの中では決して中核事業とは言えない事業会社の経営経験を持ちます。

　例えば、吉田氏はソネット（現ソニーネットワークコミュニケーションズ）の社長を務め、十時氏はソニー銀行の創設を主導してソニーのファイナンス事業を立ち上げた人物です。

　そうした環境で経営ノウハウを取得した人物がソニー本社に戻ったことで、やがて業績が回復したことは、決して偶然ではないと思います。順風満帆とは言えない経営者としての苦労や努力が「メーカーだから、良いものを作ればいい」という発想から脱却することにつながったのではないでしょうか。

　現社長の十時氏は、就任早々、自らが育てた金融グループの分離・独立を発表しました。その理由を「半導体とエンターテインメントへの投資を行うため」としています。ソニーは、金融グループの株を売却してまで、半導体への投資を決断したわけです。

　事業を育てようとするならば、しっかりした投資を行うことが重要です。中途半端な状態で継続投資を行わないならば、装置産業といえる半導体製造ビジネスにおいては大きなデメリットになります。ソニーの半導体の場合、しっかりと「数を追う」戦略の下で投資を続けている点が強さの源泉だと言えるでしょう。

　十時社長が打ち出した「大胆な意思決定」と「メリハリのある投資戦略」は、まさに制約のあるビジネス経験に裏打ちされたものと言えるのではないでしょうか。

「価値獲得戦略」が日本製造業復活の鍵を握る

――今の日本企業は、半導体業界各社の戦略から何を学ぶべきでしょうか。

長内　アメリカの経営学者であるM・ポーターの戦略論に「スタック・イン・ザ・ミドル」という考え方があります。「スタック」とは「動けなくなった」「詰まった」「固定された」などの意味を持つ言葉です。つまり、これは「中途半端（ミドル）が一番儲からない」ということを意味します。

　日本企業が今、半導体ビジネスにおいて心得るべきことは「スタック・イン・ザ・ミドル」です。製品を多くの顧客に売りたいのならば、しっかりと「数を追う」こと。特定の顧客層に絞るのであれば、中途半端な数を追わないこと。このどちらかに特化すべきだということです。

　例えば、プロセス幅を逆に太くすることで大きな電流を制御できる「パワー半導体」や、電気に加えて光を用いることで圧倒的な低消費電力化を実現する「光電融合デバイス」のように、極めてニッチな市場に集中することも一つの戦略です。そうでないならば、世界最大を追うべきでしょう。一番やってはならないのは、そのどちらでもない中途半端なところにいくことです。

　今の日本の製造業に求められているのは、強い技術を維持し、支えるための「価値獲得」の力です。日本の「価値創造」の力はそのままに「価値獲得」の力を強化すること。それが日本の製造業全体の課題解決につながると考えています。