いま、地方で苦しい状況に追い詰められているのは、駅前の商店街だけではない。温泉街も同様である。

 厚生労働省(「平成23年度衛生行政報告例の概況」)によれば、1988年に約7万8000軒あった日本の旅館は、2011年度には約4万6000軒にまで減少しているという。20年の間に約4割の旅館がなくなった。

 各地の温泉街に実際に足を運んでみると、深刻な状況が一目でよく分かる。どこもかしこも廃墟だらけなのだ。廃業した大型ホテル・旅館がそのまま放置され、無残な姿をさらしている。廃墟となった建物は当然、街の雰囲気を悪くする。ますます人を寄せ付けなくなり、もはや風前の灯となった温泉街も見受けられる。

 石川県にある加賀温泉郷の1つ、粟津(あわづ)温泉も厳しい逆風にさらされている。バブル最盛期には十数軒のホテル・旅館が立ち並び、年間約70万人の宿泊者でにぎわった。しかし、バブル崩壊後に凋落の一途をたどる。ここ数年でホテル・旅館の廃業が相次ぎ、現在営業しているのは10軒に満たない。年間の宿泊者数はピーク時の半分以下である30万人弱にまで落ち込んでいる。

 しかし、その中でもしっかりと踏みとどまり、北陸を代表する人気旅館の1つとして賑わう旅館がある。粟津温泉で700年の歴史を持つ「旅亭懐石 のとや」(石川県小松市)だ。

業界の慣習に立ち向かって改革を実行

 創業したのは鎌倉時代の1311年(応長元年)。2013年に702年目を迎えた。それほど歴史のある老舗旅館が、インターネットを使った集客にいち早く着手し、サービスの絶え間ない改良に努めている。

粟津温泉にある「のとや」の外観。

 2012年度は売り上げが11億円、最終利益は約3000万円をあげた。のとやはバブルが崩壊してからも一度も赤字に陥ったことがない。いまや日本の旅館の半数以上が赤字と言われる中で、これは特筆すべきことである。

 また、のとやは「楽天トラベルアワード」を8年連続で受賞している。楽天トラベルアワードとは、宿泊予約サイトの楽天トラベルが「宿泊実績」と「宿泊者の評価」の高い旅館を選出する賞である。全国に約2万7000ある候補の中で、8年連続で楽天トラベルアワードに選ばれた旅館はのとやだけだという。宿泊客からの高い評価を維持しているという点で日本有数の旅館なのだ。

 なぜ、のとやは繁盛しているのか。一言で述べると、“当たり前の経営”をしているから、ということになる。コスト管理を徹底する、マーケティングに力を入れて集客する、設備やサービス面で旅館の魅力を高める努力を惜しまない・・・。

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 逆に言うと、そうした当たり前の経営をしている旅館が日本には極めて少ない。実は、のとやも当初からそれができていたわけではない。先代の館主と現館主の桂木実社長が旅館業の将来に危機感を抱き、業界の慣習に立ち向かって改革に挑んだ成果である。

 一体どのような改革が行われたのか。温泉旅館が生き延びていくためには何が必要なのか。桂木社長に話を聞いた。

“放漫経営”だった日本の旅館

──粟津温泉でホテルや旅館が廃業するようになったのはいつ頃からですか。

桂木実社長(以下、敬称略) バブル崩壊からしばらくは「危ない危ない」と言われながらも、みんなまだやっていけていました。ところがここ10年ぐらいで急速に状況が厳しくなりました。バタバタと廃業が相次いだのはここ5~6年ですね。

──どのような原因で廃業してしまうのでしょうか。

21代目館主の桂木実さん

桂木 まず、人口構成の変化が挙げられます。高度経済成長期やバブルの頃は、団塊の世代が経済を牽引し、旅館にもたくさん訪れました。ところがいまは団塊の世代がどんどん引退しています。働き盛りの人口が減って日本全体で消費が落ち込み、レジャー費が削られているというのはあると思います。

 団体旅行が減っていることも、もちろん大きな原因です。昔は会社内の慰安旅行をすると、必ず宴会をするものでした。ところがいまは宴会をするような団体旅行がすっかり減ってしまいました。実は旅館は、お客様に滞在してもらうだけだとなかなか儲からないんですね。滞在中にいろいろ消費していただかないと利益が出ない。ただ滞在するだけのお客様ばかりになると、旅館は厳しくなります。

──環境の変化が大きいのですね。

桂木 それだけではありません。旅館の方にも原因があります。きちんとした「経営」が行われていないということです。旅館は基本的にコスト管理が緩いんですよ。昔から旅館のほとんどが放漫経営です。だから、バブルの頃も「これから旅館の数は半分ぐらいになるだろうな」と思っていました。

──旅館業は大体そうですか。コスト管理が緩いんですか。

桂木 旅館業は、損益分岐点を超えるとほぼ丸ごと利益なんです。お客様が増えても光熱費や人件費は変わらない。お客様の数で原価が左右されるのは料理ぐらいです。高度成長期やバブル期はどの旅館も宿泊客が大量にやって来て、大きな利益を出していました。そうすると、どうしてもコスト管理が荒くなります。

先代が初めて「経営」を持ち込んだ

──のとやも“放漫経営”の時代があったのですか。

桂木 先々代の頃まではそうでした。館主は経営者というよりも“旦那さん”だったんですよ。現場は番頭さんが仕切っていて、館主は稼いだお金の中でやり繰りするだけです。そこに「経営」という考え方はありませんでした。

 のとやに初めて経営を持ち込んだのは先代、つまり私の父親です。父は松下電器産業(現パナソニック)で10年ほどデザイナーとして働き、昭和40年頃に旅館に戻ってきました。松下で働いていた父から見ると、旅館は各所に無駄があるように見えたんですね。

 例えばそれまで部屋の壁は漆喰塗りの本壁が使われていました。旅館同士で、どれだけ立派な壁や柱をつくれるかを競い合っていたんです。そういう時代でした。

 しかし、立派な壁をつくってしまうと、汚れてもなかなか変えられません。そこで父は漆喰をやめてクロス張りにしたんです。豪華さを自慢するよりも、費用対効果が高く手入れがしやすいものにしよう、という考えです。父は「旅館でクロスの壁を使ったのは、のとやが日本で最初だ」とよく言っていました。

──確かにクロス張りなら費用が安いし張り換えも簡単なので、常にきれいな状態にできます。他にどんな改革がありましたか。

桂木 お客様が部屋まで靴を履いたまま行けるようにしました。それまで旅館というのは玄関で靴を脱ぐものでした。それを父は部屋まで靴で行ってもらえるようにしたんです。

 それには2つの効果があります。まず下足番が不要になりますので人件費の削減になります。また、お客様同士の靴の取り違いがなくなります。部屋まで靴で行くようにすると、日本旅館の雰囲気は確かに薄れます。しかし、それよりも人件費の削減やお客様にとっての利便性を優先したということです。

──旅館にコスト感覚と合理的なサービスを持ち込んだ。

桂木 そうですね。当時はずいぶん画期的なことだったようです。

このまま下請けのままでいたら生き延びられない

──先代は松下電器から旅館に戻ってきたわけですが、社長も最初は別の会社に就職したのですか。

桂木 はい、大学を出て東京で食品会社に就職し、3年ほどで戻ってきました。その頃はバブル全盛でした。お客様は多いし、毎日のように宴会が行われていました。旅館というのはこんなに儲かるのかと思いましたね。

──でも、その中で改革を続行された。経営を引き継いでどんな改革を行いましたか。

桂木 最大の改革は“脱旅行業者”を図ったことです。旅行業者(旅行会社)に頼るのではなく、自分たちで集客していくという形に変えました。

──それはなぜですか。

桂木 石川県は繊維どころなんですが、大手メーカーの下請けの繊維会社がバタバタとつぶれるのを見ていました。一方、丈夫な糸とか水をはじく生地とか、個性のある商品を開発したところは生き延びている。そういうのを見聞きして、旅館も自分たちで個性ある商品をつくって、自分たちで売っていかないとつぶれるなと感じました。

──旅館が旅行業者の下請けになっていたということですか。

桂木 その通りです。旅館に戻ってきたときに最初に驚いたのが、旅行業者に手数料を20%も取られていたことです。食品業界に比べると中間マージンが高すぎます。

 旅行業者が大量に送客してくれていたから、それでも利益が出ていたんですよね。けれども全体的なパイが小さくなると、そんな薄利多売の商売ではやっていけなくなることは明らかです。

──バブルの頃から「この状態はおかしい」と思っていた。

桂木 バブルの頃は旅行業者が、部屋の数をどんどん増やすよう全国の旅館に指導していました。そして部屋の数が多い旅館に優先的に団体客を送客していました。旅館は、旅行業者の言うことを聞いて、銀行からお金を借りてどんどん部屋の数を増やしました。バブルがずっと続くと思っていたからです。けれども結果的にバブルが崩壊し、多くの旅館が借金の返済に苦しむことになりました。

 当時、うちも少しは部屋を増やしましたけど、他の旅館ほどは増やしませんでした。旅行業者の言うことを聞いて下請けのままでいたら破綻するに違いないと考えていたからです。おかげでバブルが弾けても、うちは銀行への返済の負担が少なくて済みました。

──下請けを脱するために具体的に何を行いましたか。

桂木 まず、自分たちで集客することを始めました。

 冬になると、よく旅行業者が「北陸のカニを1泊1万円で食べ放題ツアー」というような企画を売っていますよね。でも、北陸のキラーコンテンツであるカニをそんなに安売りするのはどうなのかなと思うんですよ。冷凍ではない本物の地元のカニを出すと、どうやっても1泊2万円とか2万5000円以上の料金になります。旅行業者は1泊1万円の価格設定にして、団体客を大量に送りたい。でも、私たちが売りたい商品は違う。だったら自分たちで売っていこうということです。

──営業活動を自分たちで行うようにしたのですか。

桂木 県内の企業や老人会などに足を運び、ダイレクトな営業をするようにしました。それまでは客先への営業は旅行業者が行くものであって、旅館が行くものではありませんでした。旅館にとっての営業とは旅行業者に顔を出すことだったんです。

──自分たちで客先に行くと、旅行業者から文句を言われたりしませんでしたか。

桂木 それはもう言われましたね。お前たちの旅館はもう扱ってやらないぞと言われることもありました。

──それでも自分たちで商品をつくって自分たちで売りたかった。

桂木 それまでは、旅館のランクも値段も旅行業者が決めるものだったんです。旅行業者が決めたランクを押しつけられたくない、自分たちで値段を決めたい、というのはありましたよね。

カニの新しい食べ方を発明

──ダイレクト営業の他に何をしましたか。

桂木 メディアへの出稿です。まず、リクルートの「じゃらん」など旅行雑誌への出稿を始めました。続いてインターネットを使った集客を始めました。ネットの活用は90年代後半から着手していますから、相当早い方だったと思います。

 まず自社サイトを立ち上げ、続いて「じゃらんネット」や「楽天トラベル」といったネットエージェントを通して集客するようになりました。もちろん手数料は取られますが、従来の旅行業者よりは安く済みます。

──ネットで集客するときの工夫はありますか

桂木 ネットはタイムリーな情報を速やかに発信できます。例えば梅雨ならば、「梅雨に入りました。大浴場に入ってさっぱりしましょう」とか、夏ならば夏の料理をいち早く味わってもらうプランをつくるとか。そうしたタイムリーな情報をできるだけこまめに流すようにしています。

──常に変化しているということを発信する。

桂木 そうですね。ただそこで忘れてはならないのは、常にお客様の視点に立って変化するということです。自分本位にならないことが大切です。

 例えば、うちでは、カニの刺身をカニみそにつけて食べる料理を出しているんですが、実は地元にそんな食べ方はないんですよ。こちらではみんなカニは湯がいて食べるんです。最初は、うちもお客様にそうやって出していました。でも、新鮮なお刺身で食べたいという意見が多くあったので、刺身で食べていただくことにしたんです。

カニの刺身をカニみそにつけて食べる。多くの客がこの料理を目当てにのとやを訪れる(写真提供:のとや、以下同)

 そのとき、カニの刺身の写真がどうやったらおいしく見えるかをカメラマンと研究しました。その中で、お客様はみんなカニみそが好きだから、お刺身とカニみそをワンカットの写真にしてみたらどうだろうというアイデアが出てきました。始めてみたらこの料理が非常に好評でして、みなさん、大変喜ばれます。

──あくまでもお客さんの視点に立っているということですね。

桂木 その通りです。地元ではこうやって食べるんですよ、じゃなくて、お客様がどうやって食べたいのか、どうやったらお客様が喜ぶのかを最優先してできた料理です。旅館にとって、地域のこだわりを貫き通すのか、それともお客様に合わせるのかは難しいところですよね。でも商売としてやっている以上、お客様に合わせるべきなんだろうなと思います。

 また、のとやでは毎年、平均して約1億円をかけてリニューアルしています。これもお客様に喜んでもらうためのリニューアルです。

約100坪の広さがある女性浴場。2004年にリニューアルして完成した

 例えば2012年には、お食事どころをリニューアルしました。かつて日本の旅館と言えば、部屋で食事をするものでした。けれども最近のお客様はお食事どころを好む傾向があるようです。そこで、より快適に食事していただけるよう、お食事どころをリニューアルしました。特に今回は料理人が目の前で天麩羅を揚げて、焼き物を焼くというスタイルを取り込み、見せ方に工夫を凝らしました。

 また客室では、2階建ての部屋をリニューアルしました。最近は3世代の旅行が増えています。お客様の声を聞くと、3世代で和気あいあいと過ごしたいという一方で、プライベートな時間も欲しいという方がいらっしゃいます。そうした声に応えて、2階にリビングと客室が2つ、1階に和室とベッドルーム、という造りの部屋を用意しました。これならば、お休みのときに3世代がそれぞれゆっくりと寛いでいただけます。

先祖のためではなく社員のため

──700年も続くと、自分の代で旅館をつぶしてはいけないというプレッシャーがあるのではないですか。

桂木 もちろんプレッシャーはありますが、もしも私の代で終わったら、それは時代が変わったということでしょうがないんだろうなと思います。長い歴史の中で、今ほど旅館にとって厳しい時代はありませんからね。だから、先祖のためにやらなきゃいけないという気持ちはそんなに強くないんです。

 それよりも社員を守っていかなければならないという気持ちが強いですね。社員がずっと働いていける会社をつくっていかなきゃいけないと思います。いまいる社員のため、後世のために のとやの歴史を途絶えさせてはいけない。だからこそ、きちんとした経営をしていかなければならないと肝に銘じています。

 



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