「未来志向」で成功させるオープンイノベーション

　オープンイノベーションに取り組む企業を多数支援してきた企業が運営する「OPEN INNOVATION CONSORTIUM 」。同コンソーシアムは国内におけるイノベーション創出をさらに加速させるため、2019年2月7日に都内で「IROHANI ACCELERATOR TOKYO2019」を開催。イノベーションの種を求める大手・中堅企業の担当者で賑わった。

　今回は、同イベントで行われたコンソーシアム発起企業3社とJBpress編集長の鶴岡弘之（以下、鶴岡）によるパネルディスカッションの様子をお送りする。

「『未来志向で考える2020年に向けたオープンイノベーション』のいろは」と題されたディスカッションでは、6年以上にわたり国内のオープンイノベーション事情を見つめてきた3社ならではの意見が交わされた。

大手企業の意識に変化。3社が感じる創業当時との違い

　登壇者は、日本最大級のオープンイノベーションプラットフォームを運営する「Creww」代表取締役・伊地知天氏（以下、伊地知氏）、業界調査やニーズ探索を目的として社外の有識者にヒアリングできるサービスを提供する「ビザスク」代表取締役CEO・端羽英子氏（以下、端羽氏）、そして、産業コーディネーターと高度な探索システムを利用した技術マッチングプラットフォームを提供する「リンカーズ」代表取締役社長・前田佳宏氏（以下、前田氏）の3氏。

　モデレーターの鶴岡は、はじめに三社の創業年である2012年当時と現在とを比べた際、感じられる変化について問いかけた。

　前田氏は「GDPを維持拡大するためのオープンイノベーション」という視点から、外部環境の変化を指摘。インドや中国といった諸外国の追い上げに比べると、国内では当時からあまり変化が見られないという。社外の組織と繋がること自体が目的ではなく、より良い物を生み出し、それが売れる仕組みを作るところまでがオープンイノベーションだということを念頭に、海外の脅威に対して最適なオープンイノベーションとは何かを考えていくべきだと語った。

　一方、端羽氏と伊地知氏は大手企業のスピード感に変化が生じてきているという。

「社外の人たちにインタビューをして、その知見を生かそうという当社のサービスについて、当時から『良いサービスだね』と評価していただいていたのですが、いざ利用する時になると『絶対に社名は出したくない』というお客様が多かったんです。最近になって、皆さん社名を出されるようになってきました」（端羽氏）

　当時は消費者調査のようなものでさえ、一部のインターネット系の企業以外は情報を表に出すリスクを過剰に恐れ、社名を公表したがらなかった。それが今や様々な企業が情報を表に出した上で「自分たちはこういう技術を持っているが、ニーズはどう思うか」などと積極的に社外へ問いかけるようになってきたという。結果として、6年前とは情報の流通速度が全く違ってきていると端羽氏は語った。

　これを受けて、マッチングサービスを展開する前田氏も「社名を出さない相手にはそもそも回答しない、というポリシーの企業はあります」と受け、そうした企業の抵抗感を少なくするには情報を開示するタイミングに配慮する必要があると話す。

　伊地知氏も創業当初は苦労したという。

「6年前は皆さんリスクが前面に出てきてしまって、（Crewwの取り組みを企業に持ちかけても）なかなか話が前に進まなかったですね」

　6年前に比べ、オープンイノベーションの必然性が理解されるようになってきた、というのが各社共通の認識のようだ。

オープンイノベーションにおける「成功」とは？

　次に鶴岡が「流れが変わったとはいえ、なかなかオープンイノベーションでの実績が出ない、という声もありますが」と投げかけると、それぞれがオープンイノベーションの「成功」の定義について語った。

「オープンイノベーションで成功するための秘訣は3つある。1つは人、2つ目はお金、そして一番大切な3つ目はスピーディーに意思決定を行える環境です。トライアンドエラーのサイクルを素早く回していかないと、絶対に上手くいきません。一回一回稟議を通していたら外部のニーズと合わなくなってしまう。いかに短期間でやり抜くかが重要です」（前田氏）

　端羽氏はソフトバンクとベネッセホールディングスによるジョイントベンチャー、Classiの好調ぶりを例に「オープンイノベーションでの実績が出ていない、ということはないのではないか」と異議を唱えた。ただし、「成功」の基準をどこにおくかで評価は違ってくるという。特に大企業の基準と、スタートアップがはじめに目指す成功の基準とでは金額感にギャップがある場合が多い。大企業の規模感で「あと3年で100億を目指したい」といわれても、スタートアップ側は困ってしまうという。イノベーションには時間がかかるということを認識した上で、両者の認識のギャップを埋めるための準備し、評価軸を設け、小さな成功体験を積み重ねていくことが大切だという。

　伊地知氏も大企業とスタートアップとの認識の差異に触れた。

「数年で売上を何百億にしたい、みたいな話ならそもそもスタートアップと組んじゃ駄目。そうではなく、新しいマーケットを狙いに行く、新しい創造をするというのならもう少し中長期的な視点で捉えなくてはいけません」

　オープンイノベーション活動は「点」ではなく「線」で捉える。1年目で学んだことを2年目の活動に活かし、2年目で学んだことを3年目へ活かす。そうしてノウハウを社内で積み上げていって自走できる状況をつくることこそが、オープンイノベーションの「成功」の定義だというのが伊地知氏の持論だという。

「ですから、1年目でやったことが2年目でゼロになっていたとしたら、そのオープンイノベーションは『失敗』です」

　しかし実際の現場では、1年目の担当者が2年目には他部署へ異動しており、それまでの知見がゼロになってしまうこともままある。そうならないためにはノウハウを属人化せず、評価軸をつくることが重要だと伊地知氏は話す。評価軸をつくって定量評価をすれば見える化ができる。見える化ができると比較ができる。比較ができると対策が打てるようになる。こうして、年々ノウハウを蓄積できる仕組みをつくっていく必要があるのだという。

　この点について前田氏も同意する。というのも、日本はトップの交替が非常に早いからだ。

「トップが変わればその都度、部下が従うべき戦略も変わってしまうので、手段は重要です。まずは手段を仕組み化すること自体をKPIにすれば良いと思います。それを評価の対象にすれば、手段を社内に根付かせることができるのではないでしょうか」（前田氏）

　社内で定期的に発表の機会を設ける、外部の取材を受ける等で、取り組みを小出しに部外に見せることや、それを評価する仕組みを設けることが重要だと3人は話す。特に大企業は一日も早く売上という分かりやすい結果を出すことを求めてしまいがちだが、オープンイノベーションを成功させるには、いかに売上につながったかという面だけで評価しないこと。進捗状況や取り組みの内容をなるべくオープンにすることや、評価ルールを明確に設けておくことが必須なのだ。

「オープンイノベーションが日本の社会を明るい方向へ変えた」と言い切れるほどのインパクトはまだ生まれていないかもしれないが、元来イノベーションとは取り組みはじめて1年や2年で結果が出るものではない。それを踏まえると、6年前に比べると着実に良い方向へ向かっている、というのが3者共通の認識のようだ。

熱意とスピード、継続で2020年の「先」を目指す

　そして、3者それぞれの立場から見るオープンイノベーション市場の展望が語られた。

　前田氏は、今後の日本を引っ張っていくポテンシャルの高い中小企業を1000社、2000社と増やしていく「スーパージャパン1000社」構想を語った。真にポテンシャルの高い企業が足りない技術を国内外問わず外部から補うことで、さらに成長していくことで正のスパイラルを起こしていくという考えだ。また、並行して現在約300万社存在する中小企業を50万社程度にまで統合し、価格競争によって人件費が下がってしまう状況を回避していく必要もあるという。

　端羽氏は、「オープンイノベーションという言葉がなくなるような社会」を目指したいと語った。「イノベーションってそもそもオープンだよね、という時代が来るように頑張りたいですね。そもそもイノベーションというのは組合せだと思っています。今はもう、ゼロから新しいサービスや製品を作っていくというスピード感ではないと思うんですよね。今あるものを上手く組み合わせることで、新しい価値をつくる。iPhoneやルンバも、登場した当時は特に革新的な技術が使われていたわけではありませんでした。技術を上手く組み合わせることで、イノベーションが生まれたわけです」

　今後は「組合せ」の速度を加速させていくために、自社の持ち物だけでなく他社の技術や知見を巻き込むことが当たり前になっていくのだろう。

　伊地知氏も前田氏と同様、国際競争に触れた。日本ではここ数年、東京オリンピックが開催される「2020年」が様々なシーンにおけるベンチマークとされてきたが、2019年に入った今もこの状況が変わっていない状況を憂いているという。

「技術的な社会導入を含めて、『2020年』が色々進むきっかけにはなったと思うんですけど、これをベンチマークにしているのは日本だけです。他の国は2025年や2030年を見据えて投資している中、日本だけが近視眼的になりすぎている。これはちょっと危ないのではないかと思っています」

　また、Crewwとしてはコミュニティの参加者を増やし、横のつながりを充実させることで日本全体のイノベーション創出活動を支援していきたいという展望を語った。

　最後に、3者が考えるイノベーションを起こす「鍵」が語られた。前田氏は「失敗してもトライし続けること」、端羽氏は「一歩を踏み出すまでのスピードと続けること」、伊地知氏は「パッションを持って社内を巻き込めるイントレプレナー」だと答えた。伊地知氏の言葉の真意はこういうことだ。企業において、オープンイノベーションを行う部署は本業から切り離された「出島」等と言われることがあるが、「本島との間に橋を渡してその上を行き来できる人」、つまりパッションを持って社内の人間を巻き込んでいけるイントレプレナーが活躍できる場でなくてはならないのだという。

　日本ではまだ始まったばかりのオープンイノベーションの取り組みだが、既に世界のスピード感とはギャップが生じ始めている。オープンイノベーションは取り組んだ先から売り上げを伸ばしてくれる魔法のような手段では無いが、だからこそ早めに社内で共通のビジョンを共有し、一丸となって取り組んでいく必要がある。既に社内で取り組んでいるが効果が感じられない、もしくは取り組もうとしているが尻込みしているという方は、改めて自社におけるオープンイノベーションの必要性について、中長期的な視点で見つめ直してみてはいかがだろうか。