シスコ経営を理解するための第3の側面が経営執行管理プロセスである。シスコはここで「VSEM」と呼ばれる手法を確立している。これも前回紹介したC-LEADと同様に、構成要素の頭文字を取ったネーミングだ。Vはビジョン(Vision)、Sは戦略(Strategy)、Eは実行(Execution)、そしてMはメトリクス(Metrics)を意味する。
まずビジョンでは、顧客に対する価値をいかに進化させるかを、5年以上のスパンで考える。戦略では、ビジョンを実現するために、2～4年後の状態を考える。実行では戦略を支える計画を、12～18ヶ月のスパンで立案。そしてメトリクスは、12～18ヶ月のスパンで実行結果を計測し、計画や戦略、ビジョンへとフィードバックする。これを社内全体で整合性を持たせながら、全てのマネージャーが作成しているのである。
「ここで重要なのが、メトリクスの項目を必要以上に細かく設定しないことです」というのは、パブリックセクター事業を担当する大井川専務執行役員だ。「常に本質は何かを意識してVSEMを作成する必要があります」
シスコはこの手法を毎年進化させ続けている。日本経営品質賞の審査報告会を受けた時には「これについてこられる社員がいることが素晴らしい」という評価を受けたと平井社長は振り返る。いくら仕組みが素晴らしくても、それを理解し実行できる人財が存在しなければ、机上の空論に終わってしまうのだ。
これに関してはシスコカルチャーの存在や、C-LEADを重視した人財採用・育成が、大きな貢献を果たしているといえるだろう。しかしその一方でシスコでは、VSEMを定着させるためのより実践的な取り組みも行われている。「戦略や実行計画を耳で聞いただけでは、1ヶ月後に7割の内容を忘れてしまいます。しかしそれを紙に書けば5割残り、それを口に出して語ればさらに長く記憶に残ります。つまり自分たちが作った戦略を語る場を設けることで、VSEMの浸透を促すことができるのです」(平井社長)
そのために構築・活用されているのが「Playbook」である。これは一人ひとりのマネージャーがビデオとスライドで自分のVSEMを語り、それらを全社員で共有する、イントラネット上の仕組みだ。社長は年に4回、他のマネージャーは年に2回、その進捗状況をビデオでアップデートする。ここで共有されたVSEMは、さらに一般社員の業務目標へと展開される。この業務目標も、個人的な育成プランを除き、すべて全社員で共有される。このような情報共有も、プロジェクトチームを編成する上で欠かせないものなのだ。
