2025年9月に発売された「iPhone17」の販売が好調だ。だが、アップルの革命的製品は、実は「後追い」から始まっている──。既存市場に挑み、徹底したデザイン品質と“必要なら迷わず変える”という「君子豹変」の哲学で、スティーブ・ジョブズは古い常識を壊し、新たな価値を生み出した。『ビジネスモデル全史[完全版]』（三谷宏治著／日経BP 日本経済新聞出版）から一部を抜粋・再編集し、iPod、iPhone、iPad誕生の裏側から、圧勝の理由を読み解く。

ジョブズの逆張り戦略
「垂直再統合」と「逆替え刃」で天下を取る

■ ジョブズの「新製品」はすべて「後追い」だった

　2011年10月5日、巨星墜（お）つ。文字通り一代で世界最大級のビジネスを創造したスティーブ・ジョブズが、現役会長のままこの世を去りました。その最期（さいご）は、長年患（わずら）った膵臓（すいぞう）ガンから来る心停止。自宅での眠るような死であったといいます。

　その日、彼がつくり、追われ、戻り、再興して、爆発的成長へと導いたアップルの時価総額は3500億ドル。創業者で現役会長の突然の訃報（ふほう）にもかかわらず、株価は378ドルと前日からほとんど動きませんでした。

　このアップルの巨大な売上と利益は、いくつかの製品ラインからなります。そのほとんどは、ジョブズのもとで21世紀中に生まれました。14年4～7月期で見ると、売上高374億ドルの内訳は、次頁の図の通りです。

　たった3ヶ月でiPhoneが3500万台、iPadが1300万台、iPodが300万台売れました。売上の12％を占めるiTunesやApple Storeには音楽だけでなく、あらゆるコンテンツが載り、世界中のユーザーとクリエイターをつないでいます。

　これらをもって、彼を独創的と呼ぶ人もいるでしょう。まったく新しい世界をつくった、と。でも、これらの製品そのものは、決して「新規性」の高いものではありません。全部、昔からあったものです。

　タブレット型PCの先駆は91年の PenPoint（ペンポイント、GO）ですし、スマートフォンは96年の Nokia（ノキア） 9000 Communicator（コミュニケーター、ノキア）が最初で、99年の Black Berry（ブラックベリー、RIM）で火が点きました。

　デジタル音楽プレイヤーに至っては、ソニーを初めとした国内外のメーカーが乱戦を繰り広げたあとの、最後発としての参入でした。

　iTunesだって同じです。ネットを通じての音楽配信は、その数年前からさまざまな企業が試行錯誤を続けていました。

　事業戦略的に見たときに、ジョブズのやったことは、独創的アイデアの創出ではなく、過去の破壊と再発明（reinvention）でした。彼は一体、既存製品・ビジネスの何を破壊し、そしてなぜ、その再発明に成功したのでしょうか。

■ 大きな既存市場を狙い、圧倒的な感性品質で勝利した

　ある意味で、アップルのiPod以降の成功の構図はとても単純です。大きな既存成熟市場をターゲットに、高い感性品質（デザイン）で敵を圧倒しました。

• iPod （アイポッド）：携帯型デジタル音楽プレイヤー市場
• iPhone（アイフォン）：携帯電話端末市場
• iPad （アイパッド）：ノートPC市場

　たとえばiPadは、新興のネットブックの代替品ではありませんでした。ノートPC自体を代替すべく、企画されたのです。

　2001年末に世に出されたiPodこそがアップルの転換点となりました。それまでのPC専業メーカーから、音楽ビジネスへの参入というだけでなく、その後の事業拡大のベースとなりました。iPhoneはもちろんiPadの成功も、すべてiPodの延長上にあります。iPadは大型のiPod touch（タッチ）であり、iPhoneは電話付きのiPod touchそのものなのですから。

　しかし、なぜ携帯型デジタル音楽プレイヤー業界で最後発だったのにiPodは成功したのでしょう。それだけで本が一冊書けそうですが、少なくとも「iTunes Store³⁶（03年4月）があったから」、ではありません。音楽配信ビジネスでもソニーがはるかに先行していました（99年12月～）。

　iPodはもっともアップルらしい商品です。ジョブズ自身がそう言い切っているのですから間違いありません。彼はこの、野とも山ともつかないiPodプロジェクトの陣頭指揮を執（と）り、叫び続けました。

「これまででもっともアップルらしいものを開発せよ！」

　初代iPodの象徴であり、nano（ナノ）やmini（ミニ）などに残る「タッチホイール」³⁷も、一緒にかかわった副社長自身のアイデアでした。まさに全社一丸となったプロジェクトでした。

　できた初代iPodは、機能もデザインも操作性も、確かにこれまでのデジタル音楽プレイヤーと一線を画（かく）する斬新なものでした。

　ジョブズはアップルと名の付くものすべてに、絶対的なデザイン品質を求めました。妥協（だきょう）はありません。リアル店舗のアップルストア導入時には、棚の材質からドアのデザインまでこだわり抜き、ドアノブだけでも何十個という試作品をつくらせた、といいます。部下がそれで四苦八苦（しくはっく）しようと関係ありません。

　取引先にもそれを平気で求めます。「目で見てはわからない歪（ゆが）み」への修正を、当然のこととして要求するのです。「少しでも手を抜けば、お客さんには絶対わかってしまうのだ」と。元アップル副社長の前刀禎明（さきとうよしあき）（1958～）はそれを「ジョブズの哲学。お客さんへのリスペクト」と呼びました。

36 当時はiTunes Music Store。2003年からiTunes Store.
37 スクロール用のドーナツ状のタッチパッドの中央に押ボタン、周辺に操作ボタンが配置。mini以降はそれらが一体化されたクリックホイールに。

　いやきっとジョブズは、お客さんでなく彼自身が許せなかったのでしょう。少しでも良くできる余地を残したもの、自分の感性に合わないものを世に出すことに。

　彼が否定したのはつまり、旧来商品の「質の低さ」なのです。そしてそれを打ち破ることで成功を収めました。

■ 社外資源の活用。非Macファンへの侵攻

　iPodは同時に、今までのアップルのやり方を大きく変えることで成功した商品でもあります。

　当時、社内に音楽技術などありません。そういうプロジェクトを回したこともありません。だから技術もリーダーも社外から調達しました。販路も拡げました。大手家電量販店であるベストバイ全店で取り扱ってもらい、ウェブサイトで売ったり、DELLによる電話販売も行ったりしました。

　ジョブズを筆頭に、アップル社員はハードではなく、得意な「デザインとソフトに集中」しました。そして、圧倒的なデザイン性と使いやすさを備えたiPodが誕生しました。

　それでも、Macパソコン限定の音楽ツールであった初代iPodの売上は、さしたるレベルではありませんでした。02年8月に第2世代が出て、年末のクリスマス商戦では盛り上がりましたが、年明けにはまた低迷です。

　03年4月にようやく音楽配信サービスのiTunes Storeが投入されました。ソニーのbit music（ビットミュージック）（1999～2007）などよりはるかに使いやすく、ユーザー寄りのサービスでした。でも、まだ月販10万台レベル。iTunes Storeは当初、北米の、やはりMacユーザー専用だったからです。まだiPodは、弱小パソコンMac（シェア数％程度）への顧客囲い込みのツールに過ぎなかったのです。

　しかし半年後の03年10月、iTunes StoreのWindows版が出て、状況は一変（いっぺん）します。既存Macユーザー「以外」の人々が殺到し、月販は3倍近くに跳ね上がったのです。結果としてiPodは、アップルユーザーの拡大とMacへの誘導³⁸という役割まで果たすことになりました。

　ジョブズの真骨頂（しんこっちょう）は、まさにここにあります。君子豹変（くんしひょうへん）。

　悪い意味ではありません。中国でのこの言葉のもともとの意味は、「君子はすべからく豹変すべし」、つまり「君子たるものは過去の因習（いんしゅう）や自分に囚（とら）われず、必要とあれば豹の毛皮の柄（がら）のように鮮（あざ）やかに、その方針を変えねばならない」ということなのです。

38 iTunesはMac上で最高の性能を発揮するようにつくられており、処理スピードにもWindows版とはかなりの差がある。