2021年3月期決算、伊藤忠商事（以下、伊藤忠）は純利益・株価・時価総額という3つの指標で総合商社トップを獲得した。非財閥系であると同時に、繊維や食品などを中心に扱う非資源分野の商社が、なぜここまで登り詰めることができたのか。ノンフィクション作家の野地秩嘉氏は著書『伊藤忠――財閥系を超えた最強商人』で、同社の発展の軌跡を徹底取材によって解き明かした。前編となる本記事では、野地氏が伊藤忠に注目した理由や、同社を総合商社トップへと導いた経営の舞台裏について話を聞いた。

伊藤忠について書くきっかけとなった「2人の重要人物」

――今回なぜ、伊藤忠に着目されたのか教えてください。

野地秩嘉氏（以下敬称略）　伊藤忠に関する本を書こうと思った理由は2つです。

　1つ目の理由は、私の妻が伊藤忠で働いていて、そのときの上司が伊藤忠で前社長を務めた小林栄三氏だったこと。この方は「こんな人が世の中にいるのか」というくらいの人格者。そんな人が率いる会社だから、きっと良い会社なのだろうと思っていました。

　もう1つの理由は、伊藤忠の中核人物であった瀬島龍三氏に興味を持っていたこと。この人物は山崎豊子さんの小説『不毛地帯』の主人公のモデルになっていて、東大よりも難しいといわれた陸軍大学を首席で卒業した後、大日本帝国陸軍大本営参謀を務めた経験を持ちます。終戦後は11年間のシベリア抑留を経て、伊藤忠に入社しました。

　戦時中には陸軍参謀、戦後は伊藤忠の会長や内閣総理大臣の顧問など政財界で活躍し、「昭和の参謀」と呼ばれていました。このような経歴を持つ瀬島氏について、一度どこかできちんと書いておきたいと思っていました。

　こうした2つの理由から、5年ほど前に伊藤忠をテーマにすることを考えはじめ、2022年12月の出版に至りました。

商いの三原則「か・け・ふ」が商社三冠をもたらした

――2021年3月期決算で、伊藤忠商事は純利益・株価・時価総額という3つの指標で総合商社トップとなりました。躍進の原動力となった同社の経営スタイルについて教えてください。

野地　伊藤忠では商いの三原則「稼ぐ・削る・防ぐ」を「か・け・ふ」という標語にして掲げています。「稼ぐ」は商人の本能、「削る」は商人の基本、「防ぐ」は商人の肝であると伊藤忠会長の岡藤氏は説明しています。

「稼ぐ」がなければ会社は成り立たず、「削る」がなければ無駄なコストが発生しかねないため、いずれも重要であることは間違いありません。しかし、伊藤忠の経営の最大の特徴は「防ぐ」にあるといえます。伊藤忠は攻撃的に手を広げてトップになったのではなく、「防ぐ」ことが上手かったのです。

　では、「防ぐ」とはどういうことか。「か・け・ふ」の考案者である岡藤会長にことあるごとに聞きましたが、実はあまり具体的には話していません。そこで、副社長でCFOの鉢村氏に尋ねると「防ぐとは、不測の事態が起こらないようにすること」という説明がありました。

　財務諸表でいうと、「防ぐ」は特別損失の部分です。グループ会社の倒産や、事業や不動産への巨額投資の失敗を経験した伊藤忠は、それを教訓に不測の事態への準備を整えるようになったといいます。

　例えば、岡藤会長は約270ある伊藤忠のグループ会社とその関連会社の社長の名前や業務の概要をすべて覚え、日ごろから各社の状況を把握しています。必要があれば担当者を向かわせて、業績が黒字転換するようにサポートも行います。

「防ぐ」は経営上で一番重要なことだと思いますが、私が様々な企業を取材した中でもきちんと取り組んでいる企業は数社しかありませんでした。多くの会社は「防ぐ」ことの重要性がわかっていても、その対応策がわからず、損失を招いてしまうのではないでしょうか。

――「か・け・ふ」という標語やその根底にある考えなど、経営トップの考えを現場の社員に浸透させることは簡単ではないと思います。伊藤忠ではどのように現場への浸透を図ったのでしょうか。

野地　岡藤会長が朝礼や書籍を通じて、しつこく社員に伝え続けていることが大きいですね。

　また、「か・け・ふ」という記憶に残りやすいネーミングも秀逸でした。おしゃれなカタカナ語を使っていたら、誰も覚えてくれなかったのではないでしょうか。岡藤会長にはそういった言葉の上手さ、文学的な知性を備えています。こういったセンスを持った経営者はそう多くありません。

「前例のない大胆な改革」を次々と実施

――岡藤会長は社長就任時、営業改革よりも先に「労働環境の整備」や「社員のモチベーション向上」といった社内改革からスタートした、とご著書にあります。同社の社内改革について、特徴的なエピソードはありますか。

野地　一番衝撃だったのは、岡藤会長が「伊藤忠の社員が在職中にがんで亡くなったときには、その社員のお子さんが何人いようが、全員大学院修了まで教育費補助を出す」と決めたことです。大学までを補助する会社はあっても、大学院までサポートする会社は聞いたことがありません。「子どもが何人いても」という点も驚きました。私が「もしもアメリカの大学に行くと言われたらどうするのですか」と聞くと、岡藤会長は「それでも払う」と答えたのです。

　これはお金の問題というよりは、心意気の問題ではないでしょうか。私はこの制度を他社の経営者に勧めてみたことがありますが、「前例がないし、もし本当にたくさんのお金がかかってしまったらどうするのか」という懸念があって「真似できない」とのことでした。創業家のオーナー経営者ではない岡藤会長がこうした覚悟をもって、役員陣を説得し、実行に移したのは驚くべきことです。

「朝早く出勤した社員に対して、会社が朝食を出す」と発案したのも岡藤会長でした。社員が午前8時までに出社した際には、グループ会社であるファミリーマートが用意した軽食（おにぎり、サンドイッチ、ドリンク等）を社員食堂で3つまで無料で提供する、というものです。社員の朝ごはんのことまでトップが考える、ということも非常に珍しいでしょう。

――現場から細かな情報を吸い上げて、大胆に実行に移すところが岡藤会長の特徴といえそうです。

野地　社内改革や労働環境の整備というと、執行力のない経営者には決してできません。岡藤会長は元々ナンバーワンセールスでしたし、事業部長としてもずっとトップを務めていたため、社内で強い影響力を持っていました。それでも、なかなかできない決断ではないでしょう。

　ここで感じたことは、優秀な経営者が持つある視点です。自分自身が社長になる以前から、現場で不合理なことに直面した際には「自分が上の立場になったら、ここを変えてやろう」と思っていたのではないでしょうか。

　岡藤会長が朝早く出社するとき、いつも立ち食い蕎麦を食べるのは嫌だと思っていた、といいます。でも、奥様に「毎朝6時に起きて弁当を作ってくれ」とは言えない。それならば、「グループ会社のファミリーマートと連携して、社員がそこで朝ごはんを食べられるようにすればいいじゃないか」と考えたのでしょう。

　また、成長している会社の経営者は「前例がないこと」をした人たちだけです。他と同じことしていたら会社は伸びません。だからこそ、伊藤忠の経営から学べる点は多いはずです。