管理会計やファイナンスの知識とスキルを備え、経営者を日々支援する「FP&A（Financial Planning & Analysis）」。「米国ではすでに一般的な組織だが、2020年頃から日本の大企業でも立ち上げる事例が増えてきた」と話すのが、2025年6月に著書『実践 日本版FP&A』を出版したストラットコンサルティング代表取締役の池側千絵氏だ。日本企業においてFP&A はどのような役割を果たすのか、大規模な組織再編の中でFP&A組織を立ち上げたリクルートではどのような役割を担ったのか、池側氏に話を聞いた。

「日本版FP&A」が「欧米型FP&A」とは異なる理由

――著書『実践 日本版FP&A』では、日本企業が導入するFP&Aを「日本版FP&A」として、その特徴について解説しています。日本版FP&Aと欧米型FP&Aの間には、どのような違いが見られるのでしょうか。

池側千絵氏（以下敬称略）　日本版FP&Aと欧米型FP&Aの間には、主に3つの違いがあります。1つ目は、日本企業にとってFP&A機能の導入や強化が大きな変革であり、そのためには「理由が必要である」という点です。米国先進企業において、FP&Aは一般的な職種であり機能です。特段改まって変革するものではありません。

　一方、日本企業でFP&A組織を立ち上げたり、人材育成を始めることは大きな変革です。そのため、「なぜ導入したいのか」という理由や目的が重要になります。理由や目的がないと、社内のメンバーを説得できないからです。

　そして、そこでの論点は「現在の経営課題をFP&Aが解決できるかどうか」です。例えば、コーポレート部門と事業部門の間に隔たりがある場合、FP&Aを通じて連携を深めることで、企業のポートフォリオ管理や業績目標達成ができるようになります。DXとデータドリブン経営を進めるにあたっては、システム・ツール等の導入と並行してそれを使う人材であるFP&Aが必要になります。FP&A機能導入や強化の目的は企業の課題によって異なるため、よく検討していただく必要があります。

　2つ目は、組織構造の違いです。米国では通常、CFO組織内にFP&Aを配置します。CFO組織に経理部とFP&Aの両方が存在するイメージです。一方、日本企業ではCFOというポジションそのものが存在しないケースや、ポジションはあっても担当領域は経理財務のみで、経営企画部門が別に存在している場合も多いのです。

　FP&A組織を立ち上げた日本企業では、CFO組織の中にFP&Aを配置している企業もあれば、経営企画部がFP&A機能を担っている企業もありますが、どちらでも構いません。目的を達成することができればよいのです。

　3つ目は、FP&Aを担う人材のバックグラウンドの違いです。米国では大学や大学院で会計・経営を学んだ人、MBAやCPAを取得した人がFP&Aになります。

　一方、日本ではそのような人材は多くありません。そもそも、日本企業の多くは新卒一括採用で、大学での専攻を問わずさまざまな職種に配属され、職種をまたいだローテーションが行われます。

　日本企業においては、FP&Aになりたい方であれば誰がなってもいいのです。経理、経営企画、事業管理のほかにも営業やあらゆる職種の方が、その事業知識と経験を活かしてFP&Aになっています。ただし、FP&Aはファイナンスのプロフェッショナルですから、ファイナンスや経営・デジタルの学習をすることは必要になります。

欧米を参考にしつつ、日本版・自社流のFP&Aを目指す

――日本と欧米ではFP&Aの在り方に違いがあるようですが、あまり欧米型に捉われる必要はないということでしょうか。

池側　欧米のFP&Aにおける基本を知ってさえいただければ、あとは柔軟に考えていけばよいと思います。欧米におけるFP&Aの在り方をコピーするのではなく、自社に合う形で導入していただければいいのです。

　私は長らく米国企業に勤めており、その後は日本企業に向けて米国のFP&Aを紹介する講演活動を続けてきました。最初は「それは米国の大企業の話ですよね？」という反応ばかりで、なかなかFP&A機能の必要性が伝わらず、もどかしい時期がありました。

　しかし、2020年頃からは日本の大企業の中からFP&Aの組織を立ち上げる事例が出てくるようになりました。会社ごとに進め方が異なります。そうした導入企業にインタビューを多数行い、得られた情報や私の知見も含めて著書にまとめています。それぞれ日本企業に合った、自社の課題を解決できるFP&A機能の導入が進んでいます。

――日本企業の経営トップに対して、FP&Aの導入をどのようにお勧めしますか。

池側　企業の経営者はみな、「投資家の期待に応えたい」「企業価値を高めたい」と考えていらっしゃるはずです。その目的に対して、現在できていないことはなんでしょうか。「売り上げや利益の予測がなかなか当たらない」「事業部門が目標を達成してくれない」「事業部門の実態を把握して、ポートフォリオ管理をしたいが、なかなかうまくいかない」など、さまざまだと思います。

　コーポレート部門と事業部門の両方にFP&Aを配置すれば、コーポレート部門が事業部門や子会社を含めた全社の状況を可視化して理解し、財務データだけでなくオペレーションに関わる数値も把握できる、事業部門の意思決定をデータドリブンに変えていける、というメリットを生み出すことができます。

　FP&A機能を導入して成果を出すためには、何年もの時間が必要です。だからこそ、まずは経営トップが明確な目的を持って取り組みを始めることが重要です。できれば、FP&A組織をCFOの下、あるいは経営企画リーダーの下につくっていただけるといいですね。

　そこにFP&A人材を集めて、役割や期待値を明らかにし、人材育成をします。何をやれば評価されるか評価基準を明らかにし、キャリアパスも整備してあげてください。そして、企業のさまざなな部署にいる優秀なFP&A人材を集めて育成し、ベストプラクティスをシェアして、成果を共有します。時間をかけて、経営者とCFOのコミットメントがあってはじめて成果が見えてきます。

リクルートに学ぶ、経営企画リーダーが主導する「日本版FP&A」の実践例

――著書では、2021年からFP&A組織を設置して、コーポレート部門に加えて事業ごとにFP&A人材の配置をしている株式会社リクルート（以下、リクルート）の事例について触れています。同社では経営企画機能を果たす“事業統括部”がFP&A機能を果たしている、とのことですが、どのような経緯でFP&A組織の立ち上げに至ったのでしょうか。

池側　リクルートでは、経営企画部門にあたる事業統括室がFP&A機能を担っています。その統括室長の方が以前から我々と交流があり、FP&Aをよく理解していらっしゃいます。

　2021年、それまで分社化していた子会社をリクルート1社に統合するタイミングで、各社の統括機能を集約しました。新卒入社以来同社で統括の仕事をしていて、事業と組織を熟知している大ベテランであり、仲間をつくって人を育て、成果を出すことに熱心な方です。

　この方が経営陣を説得し、事業統括室の下にFP&A室を配置し、全社視点の経営管理と細かな事業部門の支援構築を両立されています。まさに、自社に合った日本版FP&Aをつくり上げた好事例です。

　さらに、FP&Aという専門職としてエッジを立てた職種をつくることで、優秀な人材を社内外から集め、FP&A室のレベルアップを狙っているということです。人材の役割を定義し、評価指標、研修体系も整備し、若手社員が自らの役割や目標、具体的なキャリアパスを描けるようしています。

――リクルートのように、本部長クラスやミドル層のリーダーがFP&Aの導入を提案するケースが多いのでしょうか。

池側　リクルートも富士通も、現場と課題をよく知るリーダーが経営陣を説得することでFP&Aの導入が進みました。他社では経営陣が自ら動き出す例もありますが、それよりも経理部や経営企画部などのミドルリーダーが提案するケースが多いようです。

――今後、成果を出すFP&A組織を発展させていくために、企業や個人にはどのような意識や行動が求められるでしょうか。

池側　従来の日本企業では、事業に携わる人が重んじられ、管理部門は人が少なくてもよいと考えられる傾向がありました。しかし、昨今は、管理部門に優秀で専門スキルを持つ人材を適切に置くことが、企業価値を高めることが知られてきたように思います。CxO体制を敷き、特にCFOやCRHOなどを設置する企業も増えました。

「いかにして管理部門、FP&A機能を強化するか」と考えたとき、「言われなくても実際に社内でFP&Aの役割を十分に担っている人たち」が大勢いることに気付くはずです。問題は、その方々の明確な役割や必要となる知識やスキルが定義されていない点です。日本版FP&Aとして明確な定義を行うことで、管理部門の活動のレベルと貢献度は大きく向上すると考えています。

　また、人的資本経営や優秀な人材確保に向けても、FP&A職種を置くことは重要になるはずです。実際に若い世代のキャリア相談を受けることもありますが、今の20代、30代は「一つの会社で一生を過ごしたい」というよりは「キャリアアップできるように専門性を磨きたい」と考えている人が多いようです。

　FP&Aはまさにそのニーズを満たす職種です。会計・ファイナンスのプロでありながら事業活動にも貢献できる、という一つの専門職であり、そしてどんな業種、業界でも必要とされる仕事です。「どこででも働けるが、うちの会社が一番いい」というのが理想です。若い世代にとって、FP&Aは魅力的な専門職となっています。