優れた人材の確保、活用がますます企業の競争力を左右する時代になってきた。それに伴い、人事領域をつかさどる人間が経営に参画することの必要性が高まっている。人事戦略と経営戦略はどのようにリンクさせ一体化させるべきなのか？　ヤフーで人事部門のトップを務め、現在は企業の人材育成や 1on1 ミーティングの導入指導に携わるパーソル総合研究所取締役会長の本間浩輔氏が、「経営人事」を深掘りしていく。

　今回から5回にわたり、LINE ヤフーで人材開発・採用の責任者を務める中村有沙氏に事業会社で重要性が増しているHRBP（HR ビジネスパートナー）とPMI（合併後の統合）に聞く。中村氏はHRBP としてヤフーでメディア・検索事業や広告部門などの事業部門を支えた経験を持つ。また、LINEとヤフーの経営統合では人材開発・採用の本部長としてPMI を進めている。そんな稀有なキャリアを持つ中村氏は何を語るのだろうか。

人事として珍しいキャリアを持つ中村氏

　皆さん、こんにちは。本間浩輔です。この連載では、「経営人事の仕事論」というテーマで「経営人事」について深掘りしていますので、お付き合いのほど、どうぞよろしくお願いいたします。

　さて、今回の記事でご紹介するのは、LINEヤフーの人事総務統括本部ピープル&カルチャーデベロップメント本部の本部長を務める中村有沙さん（肩書きは2025年3月当時）です。彼女もまた僕が講師を務める慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）の講座「経営人事の仕事論」に登壇いただきました。

　中村さんはもともとビジネス職としてヤフーに入社しましたが、2012年の経営改革の際に、人事部に異動してきました。この時の経営改革はかなりの規模で、僕が門外漢の人事本部長に就任することになったのも、この時の経営改革がきっかけです。

　人事に来た中村さんは、2012年から2016年までの4年間、従業員満足度調査の導入や社内の組織開発、経営と社員の対話の場づくりなどで活躍。その後は1年間、ヤマト運輸の人材育成部門に出向して経営幹部や店長向けの研修などを担当しました。

　このように、中村さんは他社の人事を経験しているという、LINEヤフーの中でも珍しいキャリアの持ち主です。この時の経験が彼女の人事としての幅を広げたと感じています。

　ヤマト運輸から戻ってきた後は、人事部HRBP（HRビジネスパートナー）の部長や本部長を歴任しました。

　HRBPとは、いわゆる本社やコーポレートの人事ではなく、事業部門の経営者や責任者のパートナーとして事業成長を人と組織の面からサポートする存在。中村さんも、メディア・検索事業や、広告部門、決済金融事業やPayPay株式会社・金融系中間持ち株会社の立ち上げなど、HRBPとして事業部門を支えました。

　そして、LINEとヤフーなどが合併した2023年10月以降は、LINEヤフーの人材開発・採用の責任者として人材開発や組織開発、採用などを管掌しています。

　そんな中村さんを慶應MCCのセッションにお呼びしたのは、3つの理由があります。

経営人事の文脈で重要度が増しているHRBP

　まず、中村さんが普通の人事ではなかなかできないような幅広いキャリアを持っている点です。

　先ほども触れたように、中村さんはヤフーでサービス企画を担当するなど人事として幅広い経験を積んできました。しかも、ヤマト運輸という外の会社の人事も経験している上に、人事領域では国内トップクラスである神戸大学のMBAを取得しています（私の師匠である鈴木竜太ゼミの出身）。これほど多様なキャリアを持っている人事の責任者はなかなかいません。

　ちなみに、グローバル企業やIT企業の人事部には、MBAや心理学の博士号を持つ人がゴロゴロいます。こうした企業とのミーティングでは、先方は全員博士号を持つ女性で、こちらが学部卒の男性だったということも珍しくありませんでした。

　次に、中村さんがLINEとヤフーの経営統合を経験していること。これからの人事を考えると、HRBPやPMI（Post Merger Integration：M&A後の統合プロセス）に関する知識や経験、自分の考えや意見を持つことは、次世代のCHRO（最高人事責任者）や人事責任者にとって不可欠だと思います。

　そして、中村さんがHRBPを経験し、今はHRBPに誰を送るのかを決める役割を負っているということも、中村さんをお呼びした理由です。

　企業経営が複雑になっている今、これまでのような「ルールを作り、従わせる」という人事のスタンスで、経営に資する人事を実践することは難しくなっています。その中で、HRBPは一つの解決策として期待を集める存在です。加えて、人事部員の中にはHRBPを希望する人が多く、人事部の飲み会に参加していた部員のほとんどがHRBP希望だったというのもよく聞く話です。

　そこで、中村さんのお話を通してHRBPとPMIについて考えを深めていこうと、今回のセッションにお呼びしました。

　それでは、中村さんとのセッションを進めていきましょう。まずは、HRBPの役割と必要性から始めます。

HRBPが求められるようになった理由

　人事の方であれば、HRBPや部門人事という言葉は聞いたことがあると思います。先ほども申し上げたように、HRBPは社内の事業部門など執行現場の人事を担う人たちのこと。最近は事業部門の採用や育成、評価だけでなく、事業部門の事業戦略を組織・人材戦略に落とし込む役割を担うケースも増えており、HRBPという名称も、部門長に組織体制や人材戦略を提言するビジネスパートナーというところから来ています。

　HRBPが求められるようになったのは、次のような理由からです。

　さまざまな事業を手掛ける企業の場合、事業部ごとに扱う商材が異なります。ヤフーも、メディアやeコマース、広告など幅広く、必要とされる人材は事業部門ごとに変わります。人事戦略や制度の大枠を決めるのは本社サイドですが、より事業部に合うかたちで採用や育成を進めていく必要がある。そこで、HRBPを導入する企業が増えているのです。

　なお、HRBPは、古くは「部門人事」とも言われていました。企業によっては、HRBPと部門人事で異なる定義を当てている場合もあると思いますが、今回の講義では、ほぼ同義のものとして議論を進めます。似たような存在として、工場ごとに人事を置く「工場人事」もあります。工場人事のように、それぞれの部門に人事があると考えればイメージしやすいかもしれません（個人的には、工場人事とHRBPの違いは大きいと思いますが、その違いを論じていると時間がかかるのでここでは省きます）。

　このHRBPをどう考えるかという点は、CHROにとって一つのテーマになります。実際、慶應MCCのセッションに参加した受講者の中にも、会社としてHRBPの導入を検討しているという方が何人かいました。また、ある人事の研究会がHRBPをテーマにしたところ、参加者が他の回と比べて抜群に高かったという話も聞きます。それだけ関心が高く、経営人事の大きなトピックになっているということでしょう。

HRBPを置く3つのメリット

　続いてHRBPのメリットとデメリットについてみていきます。HRBPを置くということは、会社の中に二つの人事部があるということです。本社のコーポレート部門に人事部があるのに、あえて事業部門に人事を置く意味はどこにあるのでしょうか。

　中村さんによると、メリットは主に3つあるそうです。

　第一に、先ほども触れたように、異なる事業部門ごとに採用や育成、評価を考えることができる点です。成長フェーズがそれぞれの事業部で異なる場合、どういう人を採用してどこを評価するのかという点は、確かに部門ごとに考えた方が効率的です。

　慶應MCCにNTTグループの方が参加されていましたが、NTTグループは典型です。

　NTTグループの場合、約40年前の民営化当初は固定電話が収益のほとんどを占めていましたが、通話収入は15％まで減少しています。その代わり、ブロードバンドや携帯電話、海外事業、システム構築など新しい分野を開拓してきました。こうなると、コーポレート部門で全てを仕切るのは不可能なので、HRBPの出番です。

HRBPがリーダー層の人事マネジメント力を上げる？

　第二に、事業部門のトップや管理職が人事を正しく理解するようになるという点です

　中村さんが話していましたが、HRBPとして事業部門の担当となると、事業部門のトップから人事にまつわる相談を受けるケースが格段に増えるそうです。確かに、本社の人事にはなかなか相談しにくいことでも、そばにいるHRBPであれば気軽に相談もできるでしょう。このようにHRBPが壁打ちの相手になれば、事業部門のトップや組織のリーダー層の人事マネジメント力の向上が期待できます。

　なぜHRBPが壁打ちの相手になることで人事マネジメント力が向上するのかと疑問に思うかもしれませんので、この点についてもう少し詳しくご説明します。

　上級マネジャーの中には、人事のセンスがない、知識が古い、人に興味がないという人も少なくありません。人に興味がない人にできることはあまりないかもしれませんが、単にセンスがない、知識がないという話であれば、そばにいるHRBPが相談に乗ることである程度、対応することができます。

　例えば、「仕事ができないんだから残業は当たり前」「強く言わないと（時には叱咤（しった）しないと）人は成長できない」「成果が出ていないのだから降格は当然だ」と公然と言うマネジャーを想像してみてください。あえて極端な例を出しましたが、上級マネジャーの中には、このような考え方を持つ人が少なくありません。

　これだけでも問題ですが、こうした上級マネジャーが昇格し、人事の知識が古いまま経営幹部になると、企業はリスクを抱えることになります。このような管理職でも、気軽に相談できるHRBPがそばにいれば、今の時代にあった人事マネジメントを学ぶことができます。これは、将来のリスクの芽を摘むという意味でも重要です。

　多くの人事担当者が憧れる元カゴメのCHRO、有沢正人さんは「経営幹部になる人こそCHROにする」と話していました。この記事ではHRBPを事業部に置くメリットについて論じていますが、その視点を越え、営業や企画などにいる人事経験のない優秀な社員をHRBPにすることで経営幹部に育てていくという発想も必要かもしれません。

HRBPは「人事の総合格闘技」

　第三に、社内の話ですが、人事スタッフの育成につながるという点です。

　人事の仕事は労務や採用、給与計算、企画、研修など各セクションに分かれており、必ずしも全体を理解しているわけではありません。でも、HRBPは「人事の総合格闘技」と言われるように、人事の全てを見る必要があります。つまり、人事スキルを総合的に鍛えるには、HRBPが最適ということです。

　会社の組織デザインを考える際に、「カンパニー制か、事業部制か」という議論がしばしば起きます。このとき、カンパニー制に賛成する人の理由としてよく挙がるのは、「次の経営者が育ちやすいから」という意見です。

　私もその議論に参加したことがありますが、次世代経営者の育成という理由は正直ピンときませんでした。でも、今はよく分かります。どのような規模であれ、社長を経験しておくメリットは大きいと断言できます。同じように、HRBPは時に人事責任者としての意見やポジションを求められますので、次世代CHROの育成という点で効果的だと思います。

　社長という職務がいかに大変かを示す例として、「社長と副社長の距離は、副社長と新人よりも遠い」という例え話があります。CHROと人事のナンバー2も、それと変わりません。CHROとして意思決定する能力と、ナンバー2として決められたことを回していく（オペレーションしていく）能力は異なります。人事担当者としては優れていたが、CHROとしてはそうでもなかったという声が出るのも、それぞれに求められる能力が異なるからでしょう。CHROに向くかどうかは、HRBPをさせることで分かるかもしれません。

　ただ、HRBPは人事にまつわるあらゆることに対応しなければならないため、仕事の難易度は決して低くはありません。若い社員が行っても、何もできない可能性もありますので、その点には注意が必要です、

　さて、ちょっと予想外に長くなってしまいましたので、HRBPのデメリットについては次回に回します。もう少しお付き合いください。