トヨタ自動車発祥の「カイゼン」は、トヨタのみならず、さまざまなものづくりの現場で採り入れられている。そのカイゼンをグループ23社、約3万1000人を対象に展開したのが大手航空会社のANAだ。旅客・運輸サービスを主力事業とする非製造業の同社は、なぜカイゼンに取り組んだのか──。2024年12月に書籍『ANAのカイゼン』（かんき出版）を出版したANAビジネスソリューションの川原洋一氏に、ANAがカイゼンを導入した背景や、組織にカイゼン活動を定着させるためのポイントについて聞いた。

海外で活発に取り組まれている「KAIZEN」

──著書『ANAのカイゼン』では、2016年からカイゼンを導入したANAグループオペレーション部門の取り組みを主題としています。「カイゼン」とは、具体的にどのような取り組みを指すのでしょうか。

川原洋一氏（以下敬称略） 「改善」を辞書で引くと「悪いところを良くする」と説明されています。しかし、企業の取り組みを指す場合、漢字ではなくカタカナで「カイゼン」と表記することがほとんどです。これはカイゼンの概念を世に打ち出したトヨタ（トヨタ式カイゼン）の影響だと考えられます。

　カイゼンには「現状に満足せず、今よりもっと良くし続けること」という意味が込められており、その活動に関わる一人一人が「今より良い状態にするにはどうすればよいか」と考える意思が重要視されています。

　昨今、カイゼンは国内よりも海外で活発に取り組まれています。海外では「KAIZEN」と表記され、世界中の企業がトヨタ生産方式を研究しているのです。例えば、2015年1月にシンガポールにある航空機の修理拠点を訪れた際、現場には「カイゼ～ン」という声が響き、作業現場のさまざまな場所に「KAIZEN」という言葉が掲示されている光景を目の当たりにして衝撃を受けました。

　こうした海外の取り組みに刺激を受け、私たちも本格的にカイゼンに取り組もうと動き始めました。そして2016年4月、整備部門で導入を開始し、1年後には全社的な展開へと発展させました。

──なぜ、非製造業であるANAがカイゼンの導入に至ったのでしょうか。

川原　カイゼンは元々、自動車の製造ラインを効率化するために考案されたものなので、一般的には製造業の取り組みとして捉えられています。当初、私たちも「製造業ではなく、製造ラインも持たないANAにカイゼンを導入して効果が出るのだろうか」と心配していました。

　しかし、カイゼンについて学びを深めていくと、その本質は「いかに仕事の効率を良くするか」という点にあると気付いたのです。そのように考えると、製造業・非製造業といった区分は関係ありません。こうした視点を踏まえて「いかに効率良く仕事をできるか」ということを軸にカイゼンを捉え直し、導入を始めました。

「監視」や「管理」でカイゼンは失敗する

──著書では、カイゼンを導入したものの定着に至らず、失敗に終わる企業が多いことに触れています。ANAでは2016年の導入後、グループ会社23社、約3万1000人を対象にカイゼン活動を進めているとのことですが、どのようにしてカイゼンの定着を図ったのでしょうか。

川原　大切なのは「褒めること」です。子どもの習い事に置き換えて考えても、発表会や大会のように「上達した姿を見てもらえる喜び」があるからこそ、日々の努力を続けられるのではないでしょうか。

　ANAでは2016年のカイゼン導入当初から、年度末に「KAIZEN AWARD」という表彰の場を設けています。1年間のカイゼン活動を総括し、優れた事例をグループ全体に水平展開することを目指したものですが、「社長が出席し、優れた取り組みを直接褒めること」も重要な要素となっています。

　また、ANAでは本部に設置された企画部の傘下に「KAIZEN改革推進チーム」を置いています。末端組織ではなく本部に部署を設置し、全社を統括する体制を敷くことで、会社としての本気度を示しているというわけです。このように、経営トップやマネジメント層が適切に関与することが、組織への定着において重要なポイントになります。

　一方で、経営トップやマネジメント層の「過度な介入」はかえって取り組みの妨げとなります。経営トップが前に出すぎると、カイゼンを成功させようと現場が気負いすぎて「監視」や「管理」になってしまうためです。

　悩み抜いた末に行き着いたのが「トップこそ“愚直な推進者”であれ」という考え方です。カイゼンの主役はあくまでも「現場を理解している社員」であり、社員の「こうしたい」という思いや気付きを起点としてカイゼン活動が始まることを前提としました。

　だからこそ、上司が社員にカイゼンを強要したり、進展を聞いて回ったり、無理にアドバイスをすることは避けるべきだと考えています。ANAではこの考えに基づいて、カイゼンの現場において「トップは何もするな」と周知しています。

──あくまでも現場の社員一人一人の判断に委ねているのですね。

川原　加えて最も重要なのは、会社が「成果を横取り」しないことです。例えば、ある社員がカイゼンによって10時間かかる作業を7時間で完了できるようにしたとしましょう。そこでは業務が3時間短縮されたことになりますが、会社がその社員に別業務を割り当ててはいけません。

　社員の立場としては、せっかく努力を重ねて業務を3時間短縮にもかかわらず新たな業務が増えてしまっては、カイゼンに取り組むモチベーションは下がってしまうでしょう。ANAでは、カイゼンの成果は「必ず社員本人に還元する」という原則をグループ全体で徹底しています。

現場と本部を結び「6万件のカイゼン」を収集

──ANAの整備部門では、カイゼンを継続するためにどのような仕組みやシステムを扱っているのでしょうか。

川原　現場で働く整備士と本部の管理部門をつなぐためのシステムとして、「TAKO（TEAM ANA Knowledge Operation）」を構築し、日々運用しています。会社のルールを決めているのは本部の管理部門ですが、カイゼンを通じて多くのカイゼン案が生まれるのは、航空機などのモノに直接的に接する現場ですから、その間をつなぐシステムは極めて重要です。

　現場で生まれるカイゼン案には、他部署や他社の協力を得なければ進められないものが多く存在します。そうした場合に、現場で生まれたカイゼン案はTAKOに入力され、それを受け取った管理部門は提案者に対して3カ月以内にフィードバックや検討の進み具合を回答する、ということを原則としています。

　例えば、航空機の整備手順について「マニュアルに記載された手順よりも効率的な方法」を考えた場合、現場判断で手順を変更することは禁止されています。そこで、現場スタッフはTAKOを通じて管理部門にカイゼン案を提出します。管理部門は必要に応じて航空機メーカーなどの製造元に確認を取り、承認を得られればマニュアルを改訂し、TAKOで変更承認を出します。このような流れで、現場は「より効率的な手順」を自ら考え、実践しています。

　このような信頼のサイクルを通じて、ANAでは積極的にカイゼンを提案する文化が育まれています。TAKOは2001年に構築され、2020年までの約20年間でおよそ6万件、年間約2500件のカイゼン案を集めています。一人一人の気付きを成果につなげてモチベーションを維持できることが、このシステムの価値だと考えています。