「若い人たちに頑張れ、頑張れとだけ言っていてもイノベーションは起きません」と話すのは、40年間の企業人生で様々な新事業立ち上げのプロセスに携わり、現在は三井化学の新事業開発センターにおいてイノベーション推進を担当する表利彦（おもて・としひこ）氏。素材メーカーによるイノベーション実現に必要な視点とプロセスとはどのようなものだろうか。

※本稿は、2024年6月に配信されたJapan Innovation Review Forums「DX Week」における「三井化学の新事業開発センター（NBIC）の取り組み～40年の企業生活で学んだことをベースに／三井化学・新事業開発センター担当 表 利彦氏」をもとに制作しています。

未知のものを外部から取得し、イノベーションを実現する

　1983年に日東電気工業（現日東電工）に入社、その後40年間の企業人生を通じて、様々な新規事業立ち上げのプロセスに携わってきた表氏。現在は、三井化学の新事業開発センター（NBIC：New Business Incubation Center）でイノベーションの創出に携わる。
　
　表氏は、研究（Research）を「お金を使って知識を獲得する活動」、開発（Development）を「知識から得られた知恵をお金に変える活動」と定義した上で、NBICの役割を「研究結果により得られた知識をインキュベーションし、未知なものを外部から取得してお金に変えていく活動」と説明する（下図）。

　また、イノベーションプロセスの段階と三井化学の部署を整理したのが下図だ。同社では、0から1を生む部分（研究）を未来創生センターが担い、100に向けた事業立ち上げ（開発）は既存事業部や新製品開発部門が担う。その中間的な領域にあるのが、スタートアップや研究機関などの外部パートナーと協業したり投資を行うCVCやNBICというわけだ（下図・赤い部分）。

　では、こうした一連のイノベーションプロセスにおいては、どのような課題がありどのような視点が必要なのだろうか。以下では、表氏が三井化学のイノベーション創出の考え方、オープンイノベーションの進め方について語った講演の骨子をお届けする。

仮説の軌道修正を繰り返す、泥臭い作業が必要

　三井化学の最大の強みは「素材」です。我々は、この資産を活用し、将来の社会課題に対するソリューションをビジネスとして提案していこうと考えています。

　しかし、この考えを実践しようという際、ビジネスの源流である「素材」と社会課題の距離が遠いことが課題としてあります。

　そのため、NBICでは、将来の課題解決へ果敢に取り組むスタートアップと協業する活動をしています。そして、我々では想定できなかった市場や将来課題への気付きを得ながらマーケティング活動につなげていこうと考えています。

　NBICが目指すのは、スタートアップが我々との協業によって成長するとともに、我々自身のビジネスも花開く活動です。もちろん、実際の活動においては「きれいごと」だけでは済まされない泥臭い活動が必要で、「いかに汗をかけるか」が重要です。

　というのも最初に立てた仮説は、ほぼ外れていくのが現実で、その仮説を軌道修正しながら、より確度の高いストーリーにしていく必要があるからです（下図）。

　スタートアップの方と三井化学に在籍する技術・管理・製造・販売のそれぞれのメンバー全員が1つのチームとして顧客や市場に繰り返しアクセスし、認められることで初めて、お客様ともスタートアップの方とも長期の信頼関係が築かれると私は考えています。

フェーズに応じて組織を変え、開発時間を短縮する

　先ほど述べたような繰り返しの仮説検証によって事業確度を上げていくプロセスにおいては、組織として新事業開発までの時間をいかに短縮するか、という視点が必要になってきます。

　その際の開発モデルに関して、アジャイルがいい、ウォーターフォール型^※はダメだ、という言い方をされる方もいます。しかし、我々のような材料を使ってものづくりをしている会社では、「フェーズ」が違うだけで、アジャイルもウォーターフォール型の考え方も両方とも重要だと捉えています。

（ウォーターフォール型と親和性の高い）ヒエラルキー型組織においては、信頼性と効率が重視されます。一方で（アジャイル的な仕事の進め方がされる）ネットワーク型組織では、先見性、俊敏性、行動が重視されます。

　そのため、ヒエラルキー型組織で実行するウォーターフォール型事業開発においては、動きは多少遅いけれども、品質や完成度を高めたものをお届けできます。

　一方で、テーマが不確実でよく分からない将来の世界に対して、いかにスピード感を持ってアジャストしていくかというフェーズでは、ヒエラルキー型の組織はほとんど機能しません。そのため、ネットワーク型組織で実行するアジャイル事業開発がよいというわけです（下図）。

　では、どういうタイミングでそれぞれのモデルを実行するか。まず、事業と市場の確度が低い新事業の発掘段階は、スピード重視のネットワーク型組織が適しています。そして、双方ともに高い段階へ移行し、事業としての成功率を上げなければいけない段階となったら、経営としてもヒエラルキー型の組織へと移行していかなければなりません。

　つまり、新規事業開発がある段階にきたら、しっかりと先行投資し、必要な機能軸の人たちも加わって組織をつくっていく必要があるということです。それをせずに、若い人たちに頑張れ、頑張れだけを言っていてもイノベーションは起きないと私は思っています。

※ウォーターフォール型とは、水が上から下に落ちるように、設計・開発／実装・テスト・リリースと一方向に向かって（設計者が描いた）完全な完成形を目指す開発モデルのこと。一方でアジャイルとは、不完全な状態でも一連のプロセスを細かく早く回しながらマーケットに適合した完成形を目指す開発モデルのことで、経営手法の概念としても使用される。

素材を組み合わせる新事業開発は料理に似ている

　ここで、三井化学が実際に取り組んでいる事例をご紹介します。まず、スタートアップのラピュタロボティクスと協業して取り組むロボットソリューションビジネス。倉庫での作業効率化・自動化といった物流が抱える課題を、ロボットを含めたシステム全体で解決するものです。その中で我々が提供するのはロボットの素材やハードウエアの部分です。

　また、ドイツのPI Photovoltaik-Institut Berlin AGと協業する太陽光発電診断・コンサルティングのサービスもあります。

　なお、こうした事業は「材料とデジタルを結び付ける」という戦略的なビジョンがベースとなっています。まず、デザイン・設計やリテール・メンテナンスは価値が高いけども、アセンブリーの部分は価値が低くなりやすいというビジネスバリューのスマイルカーブが現状としてあります（下図）。そのため、お客さまの感じる価値が下がると我々の源流である材料への値下げ要求が必然として発生してしまうのです。

　それに対しデジタルを活用し、お客さまへの価値提供に材料や部品とひも付けることで、三井化学が（お客さまへの価値提供に）貢献するという戦略をとっているわけです。

　さらに、三井化学では、こうしたデジタル活用にとどまらず、我々が保有する「特長ある素材」に、加工技術を組み合わせ、創薬や細胞・遺伝子治療といった医療分野において新たな価値を生み出す取り組みも進めています。

　私は、新事業開発は料理に似ている、と思っています。1つ1つの素材では競争力はなくても、それを組み合わせることで素晴らしい料理ができますし、それには料理人の腕が必要です。このことを念頭に、新事業創出に向けて全社一丸となって、取り組んでいきます。

※Japan Innovation Review Forumsでは組織の変革を担うリーダーの方に向けて、経済界やアカデミアなど幅広く有識者の方に登壇いただき、変革に役立つタイムリーな情報をお届けしています。