1885年に渋沢栄一によって設立・創業された東京ガス。日本で初めて液化天然ガスの輸入を開始した1969年を「第二の創業」、現在は「第三の創業」を掲げてエネルギー安定供給と脱炭素化を両立させるためのビジネスモデル変革を進めており、その最重要課題の１つとしてDX人材育成を位置付けている。現場から経営層を巻き込む、DX人材育成戦略と具体的な施策、変革への道筋のつけ方について、DX推進部長の岸澤剛氏に聞いた。

人材育成の研修を変革プロジェクトに直結させる

　東京ガスの2023年から3カ年の中期経営計画は、デジタルに非常に踏み込んだ内容となっており、DX人材の拡大もその主要戦略の1つに位置付けられています。

　当社のDX人材育成の特徴を一言で表すと、「DX人材拡大と変革（X）創出の好循環をつくる」となります。具体的には、育成したDX人材が変革のプロジェクトを立ち上げ、そのプロジェクトを通じてさらに人材を育てる、というサイクルを回していくことです。

　実際の人材育成プログラムは、DX人材のレベルを「活用人材」「中核人材」「高度人材」の3段階に、タイプを「ビジネス変革人材（BX）」「データサイエンティスト（DS）」「デジタルエンジニア（DE）」の3種類に分けて、実施しています（下図）。

　2022年度よりデジタルツールの活用とスキル習得を目的としたDX基礎教育を皮切りに、2023年度には実践的なハンズオン型のDX発展教育を新設・拡大。さらに2024年度からは、これらの教育に加えて、より大きな変革を主導できる人材育成を目指して、各組織のグループマネジャーなどのミドルマネジメント層、トップマネジメント層に向けたプログラムを開始しています。

　次からは、変革につなげるための当社の育成プログラムの取り組み、そこでの気付きや工夫してきたことについて、具体的に述べていきます。

タイプ・レベル別の育成プログラムを整備し新入社員研修にも適用

　冒頭で述べたとおり、当社の人材育成プログラムは、ビジネス変革人材、データサイエンティスト、デジタルエンジニアの３タイプとレベルに合わせて提供しています。

　下図は、自分の業務を持ち込んで課題解決してもらう、いわゆるハンズオン型の発展教育のプログラム内容です。例えば、ビジネス変革人材向けの研修は、2.5カ月ほどで業務変革方針の策定からPoC（Proof of Concept＝概念実証）の実施までを行います。このPoCは改革のスタートという位置付けで研修後も継続を促し、各人はこれを自部門に持ち帰り、DX推進部も適宜サポートしながら本番実装を目指します。

　データサイエンティストやデジタルエンジニア向けの研修は、より長期間にわたる実践プログラムとなっています。ただ、エンジニアについては、ハードな研修内容をこなしたとしても、育成プログラムだけで実際の業務を担えるまでになるのは難しい、と痛感しています。この領域の高度人材は、中途採用が中心になっているのが実状です。

　一方、デジタルツールの活用に抵抗がない、いわゆるデジタルネーティブ世代の新入社員においては、ある程度の負荷をかけてプログラムを展開し、各職場でDXを推進できる中核人材とすることを目指しています。

　このプログラムの特徴は、全体研修後に各部門に配属された新入社員が、自分の業務の概要を覚えた上で再度集まって、ステップ3のビジネス変革実践研修に取り組む点です。先入観なく自分の業務を見て課題を発掘し、デジタルを通じて変革することをゴールとしています。

　業務の変革には現場のコミットが不可欠であるため、各部門の上司や先輩もサポート役として巻き込み、報告会にも来てもらいます。最も業務経験の浅い新入社員が業務の変革に取り組むことで、職場全体の意識改革にもつながっています。

社員一人一人が実業務で何を変えたのか、DX人材育成の成果

　DX人材育成の成果を確認するために、DX人材認定制度を作り、DX活用人材、DX中核人材それぞれの認定者数を全社のKPIにしながら運用しています。

　認定にあたっては、研修を踏まえて実業務で何を変えられたのか、社員一人一人に自身の変革実践事例をレポートとして提出させ、DX推進部で精査するかたちをとっています。

　対象者は年間数百人に及ぶため、DX推進部の認定業務の負荷は非常に高くなります。また、精査のノウハウが属人化しやすいことは大きな課題です。それでも、育成プログラムと同等かそれ以上に、認定制度の運用が重要であると考え、大きな工数をかけて取り組んでいます。

　下図は、DX発展教育で実際に社員が取り組んだ課題です。若手を中心に積極的に取り組む人が増える一方で、40代、50代の社員がリスキリングを兼ねて挑戦するケースも目立つようになりました。業務経験の豊富な社員が本質を突いた課題を取り上げ、しっかりとした仮説をもって取り組む姿は、頼もしく感じます。

　例えば「保安サービス業務のルールチェンジ検討」は、受注件数のばらつきの多いガス管撤去業務の平準化を目指すものです。顧客からの依頼の前倒し、AIによる自動受付、施工の分担など、ルールチェンジを検討し、これらを実施した場合の業務量の変化などを機械学習で予測しました。その結果、ルールチェンジは可能と判断し、実際に変更する取り組みに着手しています。

「営業プロセスごとの情報の一元化（BI）」では、営業プロセスを見える化するためのダッシュボードを作成するだけでなく、これを中心とした管理体制の構築に取り組んでいます。本来はトップダウンで進めるべき内容ですので、今後はDX推進部も関わりを強めて、各部門に横串を通しながら大きな変革につなげていきたいと考えています。

「ピグトラッキング業務の自動化」は、新人社員研修から出てきた、少し変わった事例です。経年によるガス導管の腐食を検査する際、ピグという自走型の測定ロボットに導管内を走行させます。このピグの位置を、従来は溶接線を通過した音を人が3人がかりで聴いて判別していました。これを、音声データ解析によって機械的にチェックできるようにしたものです。

変革の玉を大きくするためのミドル層・トップ層へのアプローチ

　このような活動を通じて、DX人材の認定数は着実に増加し、自業務でのビジネスプロセスの変革が広く浸透しました。しかし一方で、変革の規模が大きくならない、という課題が出てきました。

　そこで、ビジネス変革を改めて「ビジネスプロセス変革」と「ビジネスモデル変革」に分類して、当社の課題と今後の施策を整理しました。

　具体的な施策としては、大きな変革を牽引できる人材を育成するために、2030年度に向けた「DX人材ロードマップ」を策定し、必要な人材数を整理。また、マネジメント層のさらなる意識変革のために、2025年よりミドルマネジメントに照準を合わせた階層別研修を強化・拡大させました。

　また併せて、ビジネスプロセス変革を定着させ、自律的・定常的に見直し続けるためのビジネスプロセスマネジメント（BPM）の導入を検討しています。

　2030年時点で全てのミドルマネジメントがBX中核人材となることを目指し、ミドルマネジメント層に向けた研修は、各組織の係長・課長クラスへの昇格時に必修としました。

　その内容は、持ち寄った課題をどのように全社的な大きな変革に変えていくかを、外部のコンサルタントにも入ってもらいながら考えていく、というものです。もちろん、変革が大きくなればなるほどゴールは遠くなるため、上司にあたる部長やマネージャーを巻き込んで、「この変革プロジェクトのオーナーは自分である」という意識を持たせるように工夫しています。

　そして、会社全体を変えるためには、トップマネジメント層が率先して課題を「自分ごと化」し、自らの責任で組織の行動変容を引き出す必要があります。そこで、トップマネジメント層に向けた施策も開始しています。

　例えば、2024年12月に『ホワイトカラーの生産性はなぜ低いのか』（プレジデント社、2024年）の著者、SAPジャパンの村田聡一郎氏による講演会を開催しました。当日は、部下へ指示を出すだけでなく自身の行動を変えている部門長（役員）のうち3人に、村田氏と共に講演後のパネルディスカッションに登壇してもらいました。

　この講演会のアーカイブは、後日、全社員に公開、視聴してもらいました。また開催後には、社長・役員・部長が、各組織の行動変容を促すための具体的な宣言を公表しました。

　こうした試みが、全役員の行動変容につながったかと言うとまだまだかもしれませんが、悩みながらも継続してさまざまな施策に取り組んでいきたいと考えています。