多くの日本企業では、長く続いた新卒採用と終身雇用、年功序列のメカニズムによって、年数がたてば自動的に部下を持つ管理職社員を生み出している。しかし、マネジメントの意義や役割を理解しないままの管理職は、ともすればボトルネックとなり、企業成長の機会を奪うことにもなりかねない。

　そこで、元日本マイクロソフト業務執行役員で、現在は圓窓代表取締役や武蔵野大学アントレプレナーシップ学部専任教員を務める澤円（さわ・まどか）氏が、マネージャーの役割とマインドセットを説く。

経営者と一般社員、マネージャー、それぞれの違い、本来の役割とは

澤円氏（以下、澤）　全てのビジネスは社会貢献のためにあります。社会貢献を最大化するための仕組みとして「会社」が存在します。ある程度の規模になってくると、会社は役割ごとに三層に分かれていきます。経営者、マネージャー、そして一般社員です。

　経営者は、全体像が見えている必要があります。ここでいう全体像とは、会社だけにとどまらず、国内でのポジションや世界規模のエコシステムなども含まれます。その全体像を把握することが経営者に求められる仕事です。

　マネージャーは、社内の内部構造が見えている必要があります。自分がマネジメントするチームは当然のこととして、社内の他部署との連携についても考える必要があります。

　一般社員は自分の担当領域のタスクを、求められるクオリティを満たせるように仕事に取り組みます。

　一般社員が「自分のタスクは何のためにあるのだろう」と分からなくなったときに、きちんと説明することがマネージャーの仕事です。経営者が標榜する社会貢献の姿を実現するために、一般社員一人ひとりが正しい方向性を保ちながらタスクに取り組めるようにするのです。

　同じ方向性を持ちながらメンバーが働けるようにするために必要なマネージャーの仕事は、ビジョンを決めることです。ビジョンは北極星であり、方向を見失わないようにするための目印です。

　その後は、社員が全力疾走できるように、道をしっかり掃除しておいてあげましょう。

　これはつまり、一般社員がただひたすら仕事に集中できる環境を整えてあげることです。

　環境を整えすぎると、社員が自分の頭で考えなくなるのではないか、と心配する人がいます。これは、無用な心配です。道を掃除することと、走り方を教えることは別物です。また、ビジョンとは方向性のことで、ゴールではありません。環境を整え、余分な心配事をせずに走ることができれば、いい結果につながります。

　このとき、マネージャーが絶対にしてはいけないことは、一般社員との競争です。チームメンバーが自分よりもできるのは悔しい、という人はマネージャーになってはいけません。プレーヤーに戻ってください。

無駄な仕事を生む「とりあえず」の影に潜む不機嫌が生産性を低下させる

　職場で聞こえてきたら要注意なのが、「とりあえず」という言葉です。「とりあえずミーティングしよう」「とりあえず資料を作ろう」といった調子で、仕事をしている人は周りにいませんか？

「とりあえず」で仕事をしている人に、その理由を問うと「怒られるかもしれないから」と返ってくることがあります。

　職場に怒りで相手をコントロールしようとする人が混じっていると、「怒る・怒られる」というキーワードがビジネスの判断基準になってしまうことがあります。怒られることを避けるために働くことは、時間の使い方としてはあまり有効とはいえません。また、イライラしている人が近くにいると、仕事に集中できなくなります。よい仕事などできませんよね。

　さらに厄介なことは、不機嫌はほぼ確実に伝染するということです。不機嫌な人を見て、楽しい気持ちになる人はいません。怒りや不機嫌をコントロールできないと、生産性を上げることはできないでしょう。

言い換えをすることで生産性が上がる言葉、使うだけで生産性が下がる言葉

　言い換えることでグッと生産性が上がる言葉を二つ紹介します。まずは、「べき」という言葉です。人は誰でも、自分の「こうあるべきだ」と思うものを持っています。しかし、自分と違う意見に出会ったときに「いや、こうあるべきだ」という思考は対立軸を生み出します。

　対立というものは、だいたい機嫌が悪くなり、生産性が低下します。人と自分は違うものだという前提で、「私はこう思うけれど、そういう考えもあるね」というマインドセットを持てるかどうか、ここが大切です。そう考えられるようになると、生きやすくなります。そうなると、仕事がしやすくなり、生産性向上も期待できます。
　そこで「私はこう思う」と言い換えてみることをお勧めします。

　次に、「難しい」という表現も変えてみましょう。マネージャーが「難しい」と発してしまえば、それは結論になり、その先の思考と行動を諦める理由になってしまいます。「難しいからできない」のではなく、「難しいのなら何が必要だろう、難しいけれど、どうすればできるだろう」という方向に切り替えて進めることが大切です。
　「難しい」と言いたくなったら「どうやればできる？」と言い換えて、思考と行動が続けられるようにしてみましょう。

　悪魔の言葉として紹介したいのが「だ・で・ど」の３文字。これは「だって、でも、どうせ」の頭の文字です。「だって・でも・どうせ」という言葉が出てくると、思考はいきなり後ろ向きになります。こういった言葉が1言目に入るようなコミュニケーションは避けて、いったんは相手の意見を受け入れる姿勢が大切ではないでしょうか。

「なぜ思考」は成長につながり、「なんで？」と問い詰めることは萎縮を招く

　チームメンバーがタスクを進めるうえで、うまくいかないことがあったとき、マネージャーが「Why」すなわち「なんで？」という言葉で問い詰めてしまうと、メンバーは萎縮しがちです。

「なんでできないの？」「なんで早く言わないの？」「なんでこの数字なの？」といった調子で責められると、メンバーは説明する意思を失ってしまいます。

　理由を追求するのは大事ですが、その矛先が人に向くことは避けましょう。

　問題が起きたとき、「Why＝なんで」ではなく、「What」で尋ねてみることを試してみてください。「何があった？」「何が起きた？」と質問すれば、メンバーは問題そのものにフォーカスして説明できます。

　その「What」すなわち特定の問題や事象にフォーカスすれば、建設的に解決策を作ることができます。

　そして、問題や課題に対する意見をマネージャー自らアウトプットして、情報発信のお手本となりましょう。そして、チームメンバーにもどんどん発信してもらいましょう。自分の意見を言いやすい環境は、さまざまなアイデアが出て、物事が前に進みやすくなります。

　ここでやってはいけないことは、完璧主義の押しつけです。何か発信するとその分仕事が純増したり、成功を前提とされて失敗すると文句を言われたりというのは、一般社員にとって割に合いません。「言ったもの負け」になるくらいなら、設定されたタスクだけをひっそりやろうというマインドになってしまいます。これでは、イノベーティブな発想など生まれようもありません。

　マネージャーだったら、黙って任せてください。何かうまくいかないことがあっても、それは挑戦の結果だと受け取り、その結果から学ぶ姿勢が大切です。

欠けた部分の指摘は誰でもできる、ご機嫌でいることがマネージャーの重要な仕事

　視力検査で使われる一部分欠けている輪を、ランドルト環といいます。これは、輪の欠けている部分は見つけやすいという人間の特徴を捉えた検査方法です。欠けている部分の指摘は誰にでもできることです。だから、できていない部分を指摘することは、マネージャーとして決して賢い行動ではありません。

　ランドルト環の丸い部分を説明しようとすると、じっくりと観察する必要があります。これこそがマネージャーがメンバーと向き合う時に必要なマインドセットです。

　メンバーの「できること」が、ランドルト環の丸い部分に当たります。
　マネージャーなら、じっくりと観察をして相手を褒めましょう。人は、褒められるとうれしいものです。

「そんな甘いことでは、メンバーが成長しない」と思う人もいるかもしれません。厳しいな環境によって人が成長する側面があることは、確かに事実です。

　しかし、我慢と鍛錬は違います。我慢というのはマイナスの状況ですから、それを過ぎても0に戻るだけです。しかし、鍛錬はつらいけれども、成長につながっていくので結果的にプラスになります。

　鍛錬に集中できるワークプレイスに必須の条件が「心理的安全性」です。

　心理的安全性が担保された場でこそ、ビジネスパーソンは思い切りチャレンジすることができるのです。

　仕事が楽しいと、自動的に生産性も上がります。

　職場の楽しい雰囲気を生み出すためにマネージャーができることは「ご機嫌でいること」です。

　不機嫌は、極めて伝染力が高く、職場の生産性を下げる原因にもなります。

　マネージャーにとって、ご機嫌でいるということは、極めて重要な仕事だと思ってください。

　ご機嫌をプロデュースする手段として効果的なのが、笑顔です。笑顔を作るトレーニングも、大事な仕事だと思いましょう。

　ここまで読んでくださったあなたは、「なんかきれいごとばっかりだな」とお感じになったかもしれませんね。

　でも、きれいごとに本気を出すから強いのです。うまくいっている会社は、たいていきれいごとに本気で取り組んでいます。本気で、愚直に、必死に、続けるから結果が出るのです。

思い通りの未来を作るには、グロースマインドセットとご機嫌でいることが大切

　生産性を測る単位は、時間です。時間を無駄に使わせることは、生産性の低下に直結します。

　ここで気にして欲しい言葉が「とりあえず」です。

「とりあえずこれは資料を作っておこう」という程度の仕事を、自分のタスクをこなしているメンバーに、「ちょっとこれ作って」などと頼んではいませんか？

　とりあえずなら、やらないでおくことを強くお勧めします。

　それでもなんとなく不安な時は、生成AIにお願いしてみてはいかがでしょうか。

　生成AIなら、嫌な顔ひとつせずお手伝いしてくれます。

　よくAIが仕事を奪うのではないかと心配する人がいますが、AIは仕事を奪いません。AIを使いこなす人が仕事を奪います。AIを使いこなせずに人に押しつけようとする人から居場所がなくなるのです。AIを積極的に取り入れて使いこなそうとする人は、時間的な余裕が生まれて良い仕事ができるようになりますから、一層、生産性が上がります。

　そうやって余裕が生まれた人は、自分から先に人を助けておきましょう。自分の方からギブするんだというマインドセットを持つと、チャンスが優先的に回ってくるようになります。困ったことがあったときに、周囲に助けを求めやすくなります。先にギブする相手を増やすことで、相対的に協力者が増えるわけです。

　また、誰かを助けるためには、知識や体験が必要です。自分から出向いて学ぶ機会を得ると良いでしょう。マネージャーは、メンバーに積極的にそのような機会をギブしていきましょう。社内でインプットしてばかりではなく、社外のさまざまな物差しを知ることが、自分の価値を知るきっかけになります。そこから生まれるイノベーションもあるでしょう。

　過去は変わりませんが、未来は変えられます。自分で望む未来にするためにも、ご機嫌でいることが大切です。

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