今回紹介する企業は、従業員100人のOA機器メーカーを販売するP社である。営業所は全国に5カ所あり、10年前にヒット商品に恵まれ業績が良いときもあったが、最近になって売上が半減していた。

　同社は販社ということもあり、人員の8割は営業職だった。しかし、元々はメーカーの技術者だったため、まじめに仕事をする気質はあったが、マーケットやユーザーのことをよく知らずに営業活動を行っていた。

お客様の要望を集め、営業スキルをノウハウを共有する

　営業活動改革の第一歩として取り組んだことは、お客様の分析である。この企業の営業は、各人自分の判断で訪問する先を決めていた。そこで、まず重要なお客様の要件を見直し、コアユーザーを決めた。　

　コアユーザーの定義は、OA機器を複数所有し、買い替え頻度の高いユーザーとした。コアユーザーを調べたところ、さまざまな地域に分散して存在するのではなく、ある地域に集中して存在することがわかった。そこで、その地域に集中して訪問活動を展開することにした。

　次に取り組んだことは、コアユーザーの買い替えプロセス研究である。実際に営業がお客様にヒアリングを行い、「使用」、「情報収集」、「比較検討」、「意思決定」の買い替えプロセスを調査した。OA機器に対するお客様の期待はなにか、満足度をさらに向上するにはどうすれば良いかを研究した。

　最初はなかなかお客様の期待がわからなかった。しかし、ヒアリングを重ねるうちに徐々に期待しているものが見えてきた。たとえば、使用場面においては使い勝手も重要だが、メンテナンスの手間も省きたいというニーズがあることがわかった。

　そこで、単に営業が訪問するだけでなく、アウトバウンドコールでお客様にメンテナンスの状況をお聞きし、リプレイスするとどの程度メンテナンスコストが押えられるのか、そのコストシミュレーションも併せて訪問時に提案させるようにした。このように、お客様の買い替えプロセスに応じた営業タスクを決め、一つひとつ実行に移していった。

　しかし、これだけでは十分な改革とはいえない。今度は、優秀な営業と成績が振るわない営業に同行し、彼らがどんなことを行っているのかを調べた。優秀な営業ほど事前にお客様ケアをしているため、突発のクレームが少ないなどの点はあったが、一番の違いはお客様に対するニーズの引き出し方だった。

　たとえば、優秀な営業は必ず実機の前でお客様の使用方法を確認する。そうすることで、リアルな場面で発生する困りごとを拾っていた。しかし、そうでない営業は、カタログで使用方法を一方的に説明するだけだった。もちろんそれでは、表層的かつ一般的なお客様の感想しか拾うことはできない。

　そこで優秀な営業から得られたノウハウをシート化し、そのシートに基づいて、トレーニングを行った。このような改革の取り組みを通じて、半年後には売上をピーク時の３分の２まで回復することに成功した。