「テレワークのメリット享受」への道
では、どうすればいいのか。テレワークが可能な社員の対象を広げればいいのか。テレワークできる頻度を高めればいいのか。
もちろん、対象や期間を広げることは重要だ。しかし、それだけでは、解決にはならない。
前述の3社のように、社内での理解を進める地道な努力と、社員の意識改革への取り組みが欠かせない。
三井住友海上は、
当初は、管理職だけでなく一般職も抵抗があったとのこと。社内衛星放送を活用した広報に加え、メディアに露出することで、社外からの評価を感じてもらう努力を欠かさなかった。
また、台風24号は全土を縦断する進路であったことから、接近前日に社員の安全と業務の継続性の確保のため、全社員に対して「翌朝は、台風の影響を踏まえ、必要に応じて在宅勤務を実施」するよう指示を出したりしている。
武田薬品は、
社長から全社的な取り組みであることをメッセージとして発信。
経営層や部門長へのワークショップや、小グループでのパイロットスタディなどを実施。テレワークを実施しにくい雰囲気の部門には、テレワーク・デイズなどのプロモーションを通じて、テレワークを呼びかけた。
