かといって組織が模範ばかりを待っていては、組織は成長、発展していかない。若手、中堅のときからビジョンを描くことを始め、継続し、磨きつづけないと、マネジメント層になってからビジョニングの力を発揮できないのだ。
マネジメント層以上が難易度の高い実践力の模範を示すためには、将来実現したい働き方改革の姿を言語化し、改革を実践・促進していく働き方改革チームの編成が必要となる。
組織として将来目指す姿を実現するためには、組織資源をそれまでとは違うバランスで意図的に振り向けなければならない。改革チームとは、その振り向けを率先して行うチームのことである。改革チームの動きの状態は、組織・団体の働き方改革の本気度を図るバロメーターの1つになる。皆さんの組織の改革チームの状態はどうであろうか。
働き方改革への本音を吐き出すことも必要
将来をイメージし、目指す働き方を描き、改革を実践しようと続けていくなかで、ときには、組織のメンバーが本音を話せ、吐き出せる場が必要になる。自らを省みながら改革を進めていくためだ。
改革には、振り返りと実践から得た変化・成果へのフィードバックが、改革継続の“栄養”として必要なのである。栄養補給がない運動は継続しない。それと同じで改革の継続実践にも栄養が必要である。その栄養を補給するために、振り返りから現実を直視することが重要になる。
