非効率な慣行を見直すきっかけに

 このようなダイバーシティのメリットに気づきはじめた企業は少なくない。

 マレーシアに進出した企業で、次のような話を聞いた。マレーシアは多民族国家であり、社内にもマレー系、インド系、中国系、その他の民族の社員がいる。彼らは食事の戒律のほか、祈りの時間、祝日などがそれぞれ違っている。そのため全員一律の日本的なマネジメントが通用しない。そこで、全員が必ず一緒にこなす仕事と、必ずしも一緒でなくてもよい仕事に仕分けし、後者については個人の裁量に委ねるようにした。それが結果的に、何となく続けてきた非効率な慣行の見直しにつながったそうである。

 また、女性の管理職が増えて女性社員が働きやすくなったとか、外資系企業との合併で外国人と一緒に働くようになり、それがきっかけでムダな残業が減ったという話も聞かれる。このようにして多様な人材を自然な形で受け入れているのが「共存型」である。

戦略型ダイバーシティの推進を

 ただ、「消極型」にしても「共存型」にしても、どちらかといえば受け身のダイバーシティである。これからは、より積極的に、そして戦略的に人材の多様化を図る「戦略型」のダイバーシティを推進すべきではなかろうか。

 女性向け商品を扱う会社では、女性の視点を取り入れて商品企画や販売を行うため、女性を大量に採用し、責任あるポストに据えるところが増えているし、海外にビジネスを展開するにあたって外国人を採用する企業も多い。社内の既得権に安住する風土や沈滞した空気を変えるためにフリーランスや派遣社員を活用している例も見られる。

 また海外では、製品開発のアイデアを出してもらうため経験や考え方、ものの見方が異なる多国籍の人材を積極的に採用している企業もある。